Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Kesempatan yang terbuka bagi swasta untuk berperan serta dalam industri televisidi Indonesia membuka peluang yang luas bagi pendatang baru dan bersamaan dengan itu menciptakan ancaman bagi perusahaan yang Iebih dulu ada dalam industri. Dampak terbukanya kesempatan ini juga terasa bagi masyarakat dan produsen (pemasang iklan. Pilihan yang lebih banyak bagi masyarakat urnuk mendapatkan informasi dan hiburan bertambah dengan meningkatnya jumlah Staslun Penyìaran Televisi Swasta (SPTS). Banyaknya alternatif pilìhan masyarakat ini , mengharuskan pemasang ìklan lebih teliti dalam memlih SPTS agar target pemasangan iklannya tercapai. Input mengenai tingkat popularitas suatu acara dan populasi penontonnya didapat dari rating yang dikeluarkan oleh Survey Research Indonesia) dan data mengenai biaya yang harus dikeluarkan untuk mendapatkan sejumlah tertentu penonton ( Cou per Million I CPM) merupakan bahan pertimbangan pemulihan SPTS untuk penempatan iklan.Di sisi lain , anggaran iklan dalam sektor industri akan naik sebagai akibat meningkatnya pertumbuhan ekonomi. Semakin tìnggi tingkat pertumbuhan ekonomi akan semakin tinggi tìngkat pendapatan domestik bruto yang berarti semakin tinggi disposable income. Karena itu dengan naiknya tingkat pertumbuhan ekonomi Indone sia, pengeluaran iklan perlu ditingkatkan untuk menarik masyarakat membelanjakan uangnya. Sejalan dengan itu. penempatan Ikian di media televisi sejak SPTS melakukan siaran komersial, terus meningkat dan mengurangi pangsa ikian media cetak dan media audio. Kedua peningkatan tersebut yaltu peningkatan belanja iklan dan peningkatan penempatan ikian pada media televisi merupakan hal yang menarik bagi investor baru dan SPTS yang sudah ada. Perebutan ikian inìlah yang menjadi pokok persaingan antara perusahaan dalam industri televisi.Dalam Karya akhir ini pembahasan dimulai dengan studi literatur, kemudian diikuti dengan industri televisi di Indonesia termasuk didalamnya menganalisis posisi persaingan SCTV dalam industri televisi. Selanjutnya dibahas mengenai internal perusahaan SCTV mulai dari misi, filosofi, Organisasi, posifinoning dan Tujuan Jangka Panjang. Analisis terhadap strategi yang sebaiknya diterapkan oleh SCTV dibahas kemudian diawali dengan melakukan analisis SWOT. Analisis ini berdasar pada mecoda Expert Choice. Penulis menyiapkan angket (kuesioner) bagi seluruh manajer SCTV, kemudian data diolah dengan menggunakan perangkat lunak Expert Choice dengan metoda Proses Hirarkhi Analitis. Hasil yang diperoleh berupa besaran kuan titatif terhadap Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity) dan Ancaman (Threats), dimana besaran Kekuatan dan Kelemahan diperlakukan seba gai vektor yang berlawanan arah sehingga dapat langsung dijumlahkan untuk menda patkan absis. Perlakuan yang sama diberikan kepada Peluang dan Ancaman, sehingga diperoleh kordinatnya. Analisis terhadap SCTV menghasilkan posisi pada kuadran I dengan Strategi Aggresif.Analisis berikutnya mengenai core strategy SCTV yang mendasari semua strategi yang akan diterapkan. Dalam hal ini SCTV memilih strategi Differensiasi karena walaupun target pasarnya masyarakat berusia 15 - 40 tahun, pada kenyataannya ada juga acara khusus untuk anak-anak, sehingga pada dasarnya positioning tidak dijalan kan dengan konsisten. Pemilihan alternatif Grand Strategy SCTV kemudian dilakukan dengan melihat posisi persaingan dan kecepatan pertumbuhan pasar. Pemilihan alterna tif strategi dengan cara yang lain dilakukan dengan melihat kekuatan SCTV dan peng gunaan Sumber Daya perusahaan. Dapat dilihat bahwa alternatif pilihan strategi sesuai dengan hasil strategi yang harus diterapkan yang diperoleh dengan analisis SWOT. Alternatif strategi dan kedua pendekatan tersebut kemudian disesuaikan dengan misi, tujuan dan strtegi generik dan diperoleh Grand Strategy Pengembangan Pasar, inovasi, Integrasi Vertikal dan Integrasi Konsentrik. Keempat Grand Strategy ini dapat diterapkan satu demi satu atau sekaligus secara simultan.Grand Strartegy Pengembangan Pasar perlu diterapkan untuk meningkatkan keunggulan bersaing secara berkesinambungan pada bidang-bidang yang sudah ada. Grand Strategy Inovasi diperlukan untuk menciptakan bidang keunggulan bersaing yang baru, sedangkan Grand Strategy Integrasi Vertikal perlu dilakukan untuk mengurangi tekanan?tekanan yang dialami SCTV dalam industri. Yang terakhir Grand Strategy Dìversifikasi Konsentrik diperlukan untuk memperkuat citra masyarakat terhadap SCTV dan juga sebagai portfolio perusahaan dalain upaya mengurangi risiko usaha."

"Tugas akhir ini secara luas membahas mengenai persaingan yang terjadi dalam Industri siaran televisi swasta di Indonesia. Lebih khusus lagi, tugas akhir ini lebih jauh lagi mengungkap bagaimana ANTEVE, sebagai salah satu stasiun tv swasta yang termasuk masih muda, menghadapi pesaing-pesaingnya (RCTI, SCTV, TPI, dan Indosiar).Persaingan yang terjadi dalam industri ini pada dasarnya adalah dalam hal memperebutkan ikian dan pemirsa. Untuk kedua hal ini, ANTE VE masih di bawah pendahulu-pendahulunya (RCTI, SCTV, dan TPI), bahkan kini ANTEVE mulai dilewati oleh Indosiar. Ketertinggalan ANTEVE dibanding pesaing-pesaingnya ini disebabkan oleh masih kalah bersaingnya acara-acara yang disajikan ANTEVE.Kurang lebih permasalahan yang dihadapi ANTEVE dalam persaingannya dengan stasiun tv swasta Iainnya adalah:Keunggulan-keunggulan apakah yang dimiliki oleh pesaing-pesaing ANTEVE, seberapa besarkah peluang yang dimiliki ANTEVE, apa sajakah yang selama ini menjadi kelemahan dan kekuatan ANTEVE yang dapat dimanfaatkannya untuk bersaing dengan tv swasta lain, bagaimanakah ANTEVE menyusun strategi acara siarannya?Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak ada jalan lain bagi ANTEVE, selain dengan melakukan serangkaian pembenahan dan peningkatan kualitas tayangan acaranya untuk dapat menìngkatkan daya saingnya dalam industri ini. Untuk menghasilkan suatu tayangan acara yang menarik, maka strategi di bidang acara saja tidak mencukupi, dibutuhkan strategi dibidang lain untuk mendukungnya, yaitu strategi di bidang pemasaran, teknologi dan investasi, kerjasama dengan pihak-pihak terkait, pengembangan sumber daya manusia.Untuk tetap dapat mempertahankan kehadirannya di dalam industri ini dan agar tetap dapat bersaing dengan tv-tv swasta lain, maka ANTEVE perlu menerapkan beberapa strategi di masa depan. Strategi-strategi tersebut diantaranya adalah melakukan diversifikasi usaha di berbagai bidang yang belum dimasukinya, peningkatan pemanfaatan kecanggihan teknologi, menggiatkan pengembangan sumber daya manusia, bekerjasama dengan pihak-pihak tertentu yang mempunyai kompetensi yang dapat diandalkan, dan penambahan investasi untuk mendukung semua itu."

"Krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak tahun 1997 membawa pengaruh besar terhadap industri pesawat televisi di Indonesia. Perusahaan-perusahaan yang mengalami penurunan tingkat produksi karena tingginya production cost yang harus ditanggung. Namun demikian, persaingan antar merek televisi yang terjadi di pasar terus marak, baik merek-merek terkenal maupun merek-merek tidak terkenal terus meramalkan persaingan di pasar televisi berwarna Indonesia. Merek-merek yang sudah terkenal mengandalkan diferensiasi dalam teknologi yang sudah mereka kuasai sebagai senjata untuk merebut pangsa pasar yang lebih besar. Sedangkan pendatang-pendatang baru yang belum terkenal umumnya menerapkan strategi low cost dengan memasang harga murah bagi produknya untuk menarik konsumen agar berpindah ke produk mereka. Salah satu produk yang cukup terkenal dalam industri ini adalah pesawat TV merek Panasonic. Pesawat TV merek Panasonic ini diproduksi dan dipasarkan oleh PT. National Panasonic Gobel. Walaupun sampai saat ini penjuaiannya cukup baik namun perjalanan Panasonic untuk menjadi yang teratas dalam market share tidaklah mudah, karena banyaknya pesaing yang lebih kuat, seperti Sony, Toshiba dan Sharp. Tahun 1996 Panasonic tidak mampu masuk 3 besar brand awareness, walaupun berada diperingkat ke-6 untuk perceived quality. Sedangkan tahun 2001 Panasonic sama sekali tidak mampu masuk 6 besar untuk semua kategori, mulai dari top of mind brand, top of mind advertising, brand share, quality sampai satisfaction. Dengan kondisi persaingan yang sedemikian ketatnya saat ini, sangat penting bagi Paasonic untuk mengetahui dengan siapa la berkompetisi, bagaimana persepsi konsumen terhadap produknya jika dibandingkan dengan produk kompetitor dan strategi positioning apa yang pantas diterapkan saat ini. Sehubungan dengan itu, kemudian diadakan penelitian untuk melihat persepsi konsumen terhadap atribut-atribut yang dimiliki oleh masing-masing merek dan kinerja merek-merek tesebut dalam setiap atribut. Selanjutnya, diharapkan akan ditemukan strategi positioning yang tepat bagi Panasonic. Mengingat banyaknya merek yang ada di pasar industri pesawat TV saat ini, maka penelitian hanya dibatasi pada 3 merek yang menduduki peringkat 3 besar brand equity tahun 2001, yaitu Sharp, Sony dan Toshiba, ditambah merek Panasonic. Dan produk yang diteliti hanya pesawat televisi berwarna, tidak termasuk hitam putih. Tujuan diadakannya penelitian ini adalah: 1. Mengetahui perilaku konsumen pemakai pesawat televisi di Indonesia. 2. Mengetahui persepsi konsumen mengenai atribut-atnbut yang penting dan keempat merck TV yang menjadi objek penelitian. 3. Menetapkan strategi positioning yang tepat bagi Panasonic. Riset pemasaran yang dilakukan diawali dengan exploratory research (kualitatif) yang terdiri dari secondary data analysis dan Individual In-depth Interview, kemudian dilanjutkan dengan descriptive research (kuantitatif). Mengingat adanya keterbatasan waktu dan biaya, maka akses data primer dilakukan dengan cara self administered-drop off survey. Sedangkan akses data sekunder dIakukan meialui internet, perpustakaan dan kunjungan ke PT National Panasonic Gobel. Sampel ditetapkan sejumlah 120 orang dengan metode convenience sampling. Hasil survey ketnudian dianalisa dengan menggunakan metode frekuensi distribusi, cross lab analysis, analisjs aijbut, brand analysis untuk setiap atribut dan bi-plot analysis. Beberapa temuan yang didapat dari hasil penelitian antara lain: - Atribut kualitas gambar adalah atribut terpenting dimata responden - Kesembilan atribut yang ada dapat diwakili oleh 4 faktor/dimensi, yaitu dimensi produk, dimensi kualitas, dimensi service dan dimensi harga - Merek Sony adalah merek yang paling dominan. Tiga metode analisa yang dilakukan yaitu analisa kinerja merek dalam setiap atribut. analisa modd Fishbein dan analìsa biploe menunjukkan bahwa Sony memiliki kinerja terbaik disemua atribut kecuali atribut harga - Dengan melihat semua hasil analisa, maka dalam jangka pendek Panasonic sebaiknya memfokuskan strategi positioning-nya untuk membangun kedekatan asosiasi dengan atribut gambar. diikuti dengan atribut suara. Untuk itu, kualitasyang ditawarkan Panasonic harus berada diatas Sharp dan Toshiba. minimal mendekati kualitas yang ditawarkan Sony. Beberapa saran yang dapat diberikan adalah: 1. Pihak manajemen Panasonic sebaiknva merumuskan sebuah positioning statement yang khusus digunakan bagi produk televisi. 2. Sebaiknya Panasonic membentuk dan mengembangkan sebuab divisi atau unit khusus yang bertugas melakukan berbagai kegiatan riset di pasar. Dalam penelitian ini juga terdapat beberapa kelemahan yang pada umumnya ditimbulkan oleh adanya berbagai keterbatasan dari peneliti. Kelemahan-kelemahan tersebut antara lain adalah metode sampling yang digunakan tìdak memilìkì tingkat keacakan yang teruji dan jumlah merek yang diuji hanya sebanyak 4 merek Sehingga ada kemungkinan hasil yang diperoleh tidak bisa niewakili persepsi dan perilaku semua konsumen pesawat TV di indonesia."

"The existence of 11 television station in indonesia, make competition more strict Television station who in second position from three other station television was exist, make RCTI show they ability to produced their interesting programs and also for advertisement user For that PT Rajawali Citra Televisi indonesia as a one of the big private television which one has exist in 1989, force to expanding power of compete, if PT Rajawali Citra Televisl indonesia doesn?t want to left behind from other private television.The target of this thesis is to know sketch of PT Rajawali Citra Televisi Indonesia competition profile among national television in Indonesia, how to indicate power of compete from television industry in Indonesia, and what PT Rajawali Citra Televisi indonesia strategy to face competition of television industry in indonesia. The approaching method used is descriptive analysis method. Meaning that this method describing and interpret the pass and present condition with qualitative approach. The analysis technique used is extemal environment analysis (macro and Eve forcess Ported and intemal environment analyis value chain, and also analysis with BCG Matrix.The result from BCG analysis indicate that PT Rajawali Citra Televisi indonesia be in Cash Cow position, that is company who has market segment pretty high with low market growth, then altemative strategy recommended is product development and concentric diversification. The analysis five forces in industry considering output from external environment analysis has result that generic strategy which can be implemented is strategy cost leadership.In the end of this thesis, writer conclude that the power and weakness in internal of PT Rajawali Citra Televisi indonesia, and opportunity from environment and also alternative and generic strategy which can be implemented. Writer suggest to PT Rajawali Citra Televisi Indonesia for more selective to chose trade fields for diversification trade, need to prepare human resources, technology, investment and how important to make a good relationship with regulation television business maker."

"Perkembangan dunia telekomunikasi yang cepat membawa dunia pada keadaan yang saling berkaitan, tanpa dapat dihindarkan mana batasan negara. Dunia telekomuni kasi dimulai dengan penemuan oleh Graham Bell pada pera latan komunikasi yaitu telepon, yang terbilang cukup sederhana hingga telepon bergerak (mobile telephone) yang di Indonesia dipopulerkan dengan sebutan STKB (Sistem Telepon Kenderaan Bergerak) dan sekarang lebih dikenal dengan telepon selular.Untuk pengelolaan sarana telepon selular, PT Telkom sebagai pemegang hak pengelolaan memberikan andil kepada pihak swasta untuk ikut menangani telepon selular dengan pola kerjasama Bagi Hasil. Dan ini telah menarik beberapa investor swasta untuk menyukseskan program pemerintah ini bagi pemenuhan target 5 Juta sambungan telepon pada Pelita VI.Dalam perkenibangannya, PT Rajasah Hazanah Perkasa (RHP) merupakan pelopor bagi perkembangan sistem telepon ini di Indonesia. Namun timbulnya kesulitan dalam pema saran hingga mampu disaingi oleh PT Elektrindo Nusantara, salah satu anak perusahaan Bimantara. Keberadaan PT. Elektrindo Nusantara semakin mendapat porsi tersendiri bagi konsumen pemakaj jasa telepon selular.Produk yang ditawarkan PT Elektrindo Nusantara walau masih sama menggunakan teknologi analog seperti yang diiniliki oleh pesaingnya, misalnya RHP, namun terda pat perbedaan dalam teknologi yang digunakan, yaitu menggunakan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System). Teknologi ini diadopsi dari Amenika Serikat. Keunggulan yang dimiliki teknologi ini adalah keandalan terhadap hubungan arak jauh, dimana kualitas suara lebih baik.Pemasaran yang dilakukan PT Elektrindo Nusantara cukup efektif sehingga mampu meraih pangsa pasar yang dapat dikatakan sebagai market leader untuk produk telepon selular. Usaha yang dilakukan terus memberikan layanan yang terhadap keluhan seperti ada kerusakan dan memberikan kepada konsumen pesawat pengganti selama masa perbaikan merupakan tindakan yang cukup memberikan kepua san pada konsumen. Namun masuknya teknologi digital dalam struktur persaingan telepon selular perlu diperhatikan sebagai masuknya pesaing baru yang cukup mengganggu di kemudian hari terutama dari segi teknologi. Untuk itu peningkatan pada semua aspek pemasaran yang tepat perlu disadari untuk menghindari serangan dari pesaing.Untuk mempertahankan posisi market leader, PT. elektrindo harus mengadakan evaluasi terhadap perkemban gan terakhir teknologi telepon selular, evaluasi pesaing utama dan potensial, mengantisipasi kebijakan telekomuni kasi yang diterapkan oleh pemerintah, mengadakan survey mendalam tentang permintaan dan karateristik konsumen telepon selular Indonesia, yang pada akhirnya dapat dijadikan pedoman bagi perencanaan kebijaksanaan strategi pemasaran telepon selular.Menghadapi hal seperti ini, PT Elektrindo Nusantara harus cepat melakukan langkah yang tepat untuk dapat mempertahankan posisinya dengan meningkatkan teknologi yang dipakai menjadi digital, seperti AMPS-D (AMPS yang berbasis teknologi digital) Strategi pemasaran akan lebih mudah melakukan penetrasi pasar dengan penggunaan teknologi yang cukup unggul dibanding GSM (Global System for Mobile Communication)."

"Dunia komoditi saat ini sedang kelebihan pasokan, sehingga harganya cenderung tertekan. Salah satu komoditi tersebut adalah teh. Mengingat teh adalah salah satu komoditi andalan ekspor Indonesia. penurunan harga teh dunia berdampak cukup serius bagi per ekonomian kita Atas hal tcrsebut di atas. karya akhir ini disusun sebagai sumbang saran bagi dunia perkebunan lndonesia. khususnya perkebunan teh, Studi kasus dilakukan pada salah satu perusahaan per kebunan teh di Jakarta. yaitu PT.TA. Industri perkebunan teh Indonesia dewasa ini juga menghadapi masalah lain diantaranya adalah, naiknya upah tenaga kerja dan biaya variabel lainnya. sehingga menambah beban yang harus ditanggung perusahaan Dalam keadaan dimana kompetisi makin intensif, perusahaan harus pandai?pandai menyusun dan menerapkan strategi, agar perusahaan tidak goyah dan dapat memenangkan persaingan. Mengigat produk ini tidak mengenal diferensiasi. Satu-satunya strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan strategi keungulan biaya. Meskipun produk dan harga jualnya sama. tetapi dengan membatasi pengeluaran seminimal rnungkin, perusahaan akan berhasìl memperoleh margin keuntungan yang lebih besar dìbandingkan dengan perusahaan lainnya. Yang tidak kalah pentingnya. perusahaan harus selalu berusaha mengenali dan memperkuat kompetensi intinya, sehingga di masa sulit seperti ini perusahaan tidak kehilangan arah dan kendali. melainkan slap mengalìhkannya ke bisnis lain yang lebih menjanjikan."

"ABSTRAKIndonesia adalah negara kepulauan terbesar di dunia dengan Iebih dari 17.000pulau. Kekayaan alam Indonesia sangat melimpah terutama kekayaan laut. Namunkekayaan alam ini belum dimanfaatkan secara maksimal. Dari 5,8 juta kilometerpersegi wilayah laut Indonesia, diperkirakan hanya kurang dari 35% yang telahdimanfaatkan. Salah satu perusahaan yang bergerak di dalam industri perikanan adalahPT. Daya Guna Samudera. Perusahaan ini merupakan bagian dari kelompok usahaDjajanti dan bergerak dalam bidang industri perikanan terpadu yang meliputiaktivitas penangkapan ikan, pengolahan hasil tangkapan serta penjualannya.Didirikan tahun 1978 dan merupakan salah satu perusahaan perikanan terbesar yangterletak di kawasan timur Indonesia. Perusahaan ini memasarkan berbagai jenisudang dan ikan beku. Khusus ikan Kerapu juga diekspor dalam keadaan hidup.Selain ¡tu perusahaan ini juga memproduksi filet ikan, Surimi dan tepung ikan. Seiring dengan peijalanan waktu, telah tumbuh beberapa usaha perikananyang cukup besar di kawasan timur Indonesia. Munculnya berbagai perusahaan itumembuat tlngkat persaingan yang dihadapi PT. Daya Guna Samudera menjadi lebihtinggi. Peraturan pemerintah tentang ijin penangkapan ikan dan tingkatketergantungan terhadap alam yang tinggi, merupakan kendala lain yang harusdiatasi perusahaan. Selain kendala, perusahaan juga memiliki peluang yaitu meningkatnya polakonsumsi, serti tumbuhnya industri baru yang membutuhkan ikan sebagai bahanbaku. Peluang lain adalah rendahnya tingkat pemanfaatan potensi perikananIndonesia khususnya pada ZEE dan bagian timur Indonesia dimana sebenarnyadengan kemajuan teknologi, kapal penangkap ikan mampu menjangkau daerahtersebut. Adanya permintaan akan produk baru seperti surimi dan filet ikanmerupakan peluang baru tersendiri. Peluang dan ancaman tersebut diatas harus dapat diatasi oleh PT. Daya GunaSamudera dengan kekuatan dan kelernahan yang dimilikinya. Kekuatan yangdimiliki perusahaan adalah pangkalan opersi di Benjina yang mempunyai fasilitaslengkap, kinerja keuangan yang baik, dan dukungan penuh dan kelompok usahaDjajanti. Disamping itu kapal penangkap ikan yang relatif baru dan besar, sertaadanya pusat pendidikan untuk anak buah kapal adalah kekuatan lain yang dimilikiperusahaan. Pengalaman serta reputasi yang baik selama lebih dari 16 tahun adalahnilai trsendiri bagi perusahaan ini. Namun dengan sederetan kekuatan bukan berarti PT. Daya Guna Samuderatidak memiliki kelemahan yang banus segera diperbaiki yaitu produk yangdihasilkan genenik, dimana merek produk kurang menjadi perhatian konsumen.Perusahaan harus meningkatkan promosi agar merek perusahaan mendapatperhatian konsumen. Disamping ¡tu, terpencilnya pusat operasi perusahaan diBenjina menimbulkan masalah yaitu kejenuhan karyawan dan rindu kampunghalaman. SuIitnya mencari kredit perbankan karena tinggrnya resiko usaha adalahkelemahan lain perusahaan ini. Dengan melakukan analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman atauyang lebih dikenal dengan analisa SWOT, dirumuskan suatu strategi bersaing yangdapat dipergunakan perusahaan untuk menghadapi tingginya persaingan. Perusahaan juga harus segera merumuskan misi, vlsi dan tujuan serta targetperusahaan secara jelas dan tertulis. Karena dengan merumuskan semua haltersebut, perusahaan dapat mengarahlan dan mengembangkan perusahaan ke arahyang tepat. Mengingat Iebih dan 95 % produk perusahaan dibeli oleh para importir dariCina, Jepang, Hong Kong, Muangthai dan Singapura, sudah saatnya perusahaanmengembangkan usahanya dengan melakukan ekspor langsung ke negara-negaratersebut. Sebagai langkah awal dapat dimulai dengan melakukan ekspor langsung keJepang. Hal tersebut karena Jepang merupakan pengimpor ikan terbesar dan tujuanutama ekspor ikan Indonesia, tingginya peningkatan permintaan ikan Jepang sertaharga jual ¡kan dan produk ikan yang tinggi di Jepang. PT. Daya Guna Samudera hendaknya segera mengembangkan armadapenangkapan ikan, mengurangi ketergantungan kapal penangkap ikan asing danpeningkatan kapasitas dan efisiensi pengotahan. Dengan penjualan produk olahandengan harga relatif Iebih reridah,, maka keuntungan perusahaan lebih besar, tenagakeija yang diserap jauh lebih banyak serta akiin nwningkatkan devisa negara."

"Aliansi para vehicle manufacturer dunia dan mega mergers yang terjadi di antara vehicle manufacturer menyebabkan tetjadinya konsolidasi yang cepat di dalam industri suplier otomotif. Hal ini akan memaksa supplier untuk meningkatkan kemampuan dan memperluas ruang lingkup bisnisnya. Suplier akan berusaha untuk masuk e pasar yang baru atau memperluas posisi mereka sebagaimana pihak vehicle manufacturer menekan kemungkinan teknologi baru dalam modular assemblv, kemampuan untuk mengintegrasikan perangkat elektronik dan pengembangan sistem suphier yang lebih baik. PT. Delphi Automotive Systems Indonesia (DASI), sebagai salah satu bisnis unit Delphi Automotive Corp. yang berpusat di Troy-Michigan, Amerika Serikat, adalah salah satu pelaku di industri wiring harness di Indonesia. Saat ini Delphi Automotive Systems merupakan pemasok komponen otomotif terbesar di dunia yang menguasai hampir 26% pasar dunia untuk produk yang berupa sistem distribusi daya, signal dan sistem interkoneksi untuk kendaraan bermotor. Sedang diurutan nomer dua terbesar yaltu Yazaki Corp. yang menguasai 21.5% pngsa pasar wiring harness dunia. Di Indonesia, DASI menduduki peringkat kedua dalam hal kapasitas produksi wiring harness setelah Yazaki Corp. yang diwakilkan oleh dua perusahaan lokalnya. Dan saat ini, kurang dari 10% penjualan DASI dialokasikan untuk Original Equipment Manufacturer (OEU) lokal yaitu General Motor Indonesia, sedang sekitar 90% lainnya untuk keperluan ekspor. yang dimliki Delphi Automtive Systems adalah bahwa General Motor Corp. (GMC) yang merupakan customer terbesar Delphi, memiliki saham Isuzu Corp., Suzuki Corp., dan Subaru Corp. masing-masing 49%, 16%, dan 20%. Diharapkan dengan terjadinya alinsi ini, GMC dapat mempengaruhi management Isuzu Corp. atau Suzuki Corp. dan terutama management lsuzu dan Suzuki Indonesia untuk mau memberikan bisnis wiring hamess-nya ke Delphi Indonesia. Dengan demikian aliansi yang terjadi antar VM pun diharapkan mampu memberikan keuntungan bagi Delphi Indonesia dalam berkompetisi di pasar lokal. Untuk mengantisipasi trend yang sedang terjadi di industri otomotif tersebut DASI merasa perlu untuk memperluas ruang lingkup bisnisnya di pasar lokal. Tujuan dan penulisan ini adalah untuk mengidentifikasi strategi apa yang harus digunakan oleh DASI agar dapat unggul dalam persaingan di bisnis industri komponen otomotif wiring harness di Indonesia dengan mempertirnbangkan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan Lingkungan bisnis tersebut, sehubungan dengan usaha bisnisnya dimasa yang akan Dating. Penelitian dilakukan melalui wawancara tidak berstruktur berdasarkan model Resources Based untuk memperoleh sumber daya dan kapabilitas pembentuk kompetensi inti yang ada sekarang. Kemudian akan dicari kompetensi inti yang baru yang harus dimiliki agar berhasil dalam industri komponen otomotif dan mempertahankan keunggulan bersaingnya dengan mempertimbangkan faktor keberhasiIan utama dalam industri. Berdasarkan analisa resources based terhadap sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki DASI, ditemukan bahwa sumber days dan kapabiitas yang telah dimiliki secara baik adalah sumber daya dan kapabilitas teknologi, inovasi dan reputasi. Sumber daya dan kapabilitas ini membentuk kompetensi inti DASI yaitu berbagai keahlian dalam mengintegrasikan teknologi, penerapan global sourcing systems, manufacturing systems yang fleksibel, corporate image, quality components-systems-modules, dan inventory control, yang semuanya terikat menjadi satu kesatuan sebagai kompetensi inti Delphi Automotive Systems indonesia. Untuk mengantisipasi trend yang terjadi di industri otomotif perlu dibangun kompetensi inti baru yaitu di bidang teknologi yaitu dengan mengembangkan global sourcing system dengan fokus pada minimum leadtime dan penerapan Electronic Data Interchange (EDI) ke vendor pada ordering systems. Strategi yang dilakukan DASI saat ini untuk pasar lokal adalah pertumbuhan pada pasar untuk produk saat ini yang merupakan bagian dari Growth Strategy. Strategi ini digunakan sehubungan dengan lesunya ¡ndustri otomotif Indonesia karena krisis ekonomi yang antara lain mengakibatkan turunnya order produksi dari GMI ke Delphi indonesia. Melihat tingkat persaingan di industri komponen otomotif yang sangat ketat maka strategi alternatif yang tepat untuk dilaksanakan oleh DASI sehubungan dengan pembahasan dinamika persaingan dan kompetensi inti adalah grand strategy dengan berkonsentrasi pada pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan produk, pengembangan pasar, dan inovasi. Ruang lingkup studi yang terbatas pada identifikasi sumber daya dan kapabilitas, pembentuk kompetensi intl DASI dan bagaimana membentuk kompetensi intl baru agar berhasil dalam industri lokal komponen otomotif membuka peluang studi lebih lanjut yaitu bagairnana implementasinya dan bagairnana cara mengukur meija perusahaan setelah perubahan strategi tersebut dilakukan."

"ABSTRAKTesis ini membahas penghentian terhadap dugaan kasus kepemilikan silang oleh PT Media Nusantara Citra Tbk (MNC), suatu perseroan terbatas terbuka yang dibentuk untuk menaungi dan mengelola berbagai unit usaha media di bawah payung satu perusahaan induk yang memiliki dan mengoperasikan 3 (tiga) stasiun televisi nasional yang ada di Indonesia. Mengingat adanya potensi yang sangat besar, mendorong para pelaku usaha lain bersaing untuk mencari keuntungan dibidang industri televisi terrestrial ini, adanya laporan dari Masyarakat Pers dan Penyiaran Indonesia (MPPI) yang masuk ke Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU). Adapun laporan tersebut berisi mengenai adanya dugaan pelanggaran yang dilakukan oleh MNC terhadap Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat dan Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2002 tentang Penyiaran. Namun, KPPU menghentikan penelurusan dugaan kasus kepemilikan silang tersebut dengan mengeluarkan Saran dan Pertimbangan KPPU Nomor : 338/K/VI/2008 tanggal 5 juni 2008. Penelitian ini menggunakan Jetode normatif empiris. Hasil penelitian menyarankan agar para pelaku usaha khususnya para pelaku usaha di bidang industri televisi terrestrial hendaknya dalam menjalankan usaha tetap dalam koridor peraturan perundang-undangan yang berlaku serta agar Pemerintah dapat membenahi ketentuan peraturan perundang-undangan yang terkait dengan kepemilikan silang di industri televisi terrestrial.

---

ABSTRACTThe focus of this study is termination of suspected cases of cross-ownership in PT Media Nusantara Citra Tbk (MNC), a limited liability company to incorporate its media business units under one holding which owns and operates 3 (three) Free-To-Air national television broadcasting networks in Indonesia. Because of there is a big potential competition among business actors in the terrestrial television industry, Masyarakat Pers dan Penyiaran Indonesia (MPPI) reports to Komisi Pengawas Persaingan Usaha (KPPU) that MNC violating anti trust law and broadcasting law. But KPPU decisions to stop the investigation with Saran dan Pertimbangan KPPU Nomor : 338/K/VI/2008 tanggal 5 juni 2008. This research is normative empiric. The researcher suggests that business actors should run the business in the corridor and applicable law and Government should review the cross ownership regulations in the terrestrial television industry."

"ABSTRAKKrisis ekonorni yang terjadi di Indonesia sejak pertengahan Juli 1997 memberikandampak yang luar biasa pada pelaksanaan pembangunan di seluruh sektor perekonomian,termasuk sektor properti, sehingga mengakibatkan banyak proyek-proyek properti sepertiperumahan, gedung perkantoran, kondominium, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel dijadwalulang kembali atau terpaksa berhenti. Dampak lain adalah melemahnya daya beli masyarakatdan menurunnya kinerja operasional perusahaan-perusahaan di sektor rill. Penulisan karya akhir ini antara lain akan membahas dampak krisis ekonomi terhadapkinerja operasional perusahaan. Penelitian yang dilakukan adalah pada perusahaan yangbergerak dalam bisnis elevator dan eskalator yang segmen pasarnya adalah di sektor properti. PT Mitsubishi Saya Elevator & Escalator sebagai salah satu perusahaan yang bergerakdi bidang pabrikan, penjualan, jasa pemasangan, dan jasa pemeliharaan elevator dan eskalatormerek Mitsubishi juga merasakan dampak dari perubahan yang bergejolak dan sangat cepatini. Perusahaan mengalami penurunan kinerja opeasional, antara lain: (1) turunnya penjualanpath tahun 1998 sebesar minus 86.63% dibanding penjualan tahun 1997; (2) turunnya pangsapasar dan 38% pada tahun 1997 menjadi sebesar 28% pada tahun 1998; (3) turunnyapendapatan perusahaan pada tahun 1999 sebesar minus 53.47% dibanding pendapatan tahun1998. Kinerja perusahaan mengalanú kecenderungan membaik mulai tahun 1999, yaitupeningkatan penjualan sebesar 47.83% dibanding penjualan tahun 1998. Kecenderungan lain yang berpengaruh terhadap kinerja operasional perusahaan, antaralain : perkembangan dalam skala regional dan globalisasi yang memaksa Indonesia untukmenerima kehadiran perusahaan asing dalarn memasuki era pasar bebas, kemajuan teknologi,social unrest, situasi politik, dll. Oleh karena itu, diperlukan strategi perusahaan agar mampubertahan dalam menghadapi perubahan-perubahan yang terjadi maupun dalam persaingan. Tujuan penulisan karya akhir ini pada dasarnya adalah untuk mengetahui strategibersaing PT. Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator dalam menghadapi peluang dan ancamansebagai dampak dan krisis ekonomi, mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, danmenentukan posisi perusahaan terhadap pesaingnya, agar perusahaan dapat mempertahankanusahanya atau survive dalam upaya peningkatan kinerja perusahaan, serta memberikankontribusi bagi tercapainya visi global Mitsubishi agar produknya menjadi No. 1 di dunia. Metode penelitian yang dilakukan antara lain melalui metode analisa yang terdiri darianalisa persaingan dalam lingkungan eksternal yang mencakup lingkungan umum danlingkungan industri, termasuk analisa pelanggan, analisa pesaing, analisa pasar; analisalingkungan internal perusahaan yang mencakup analisa rantai nilai, analisa kinerja perusahaan,analisa tuntutan faktor kunci keberhasilan (key success factors) yang harus diciptakan, analisaSWOT, sebingga dapat memformulasikan strategi bersaing perusahaan untuk menghadapipersaingan yang terjadi saat ini maupun pada masa mendatang. Dari analisa lingkungan ekstemal, faktor ekonomi dan politik/hukum mempunyaipengaruh yang sangat besar bagi lingkungan strategis perusahaan. Dari analisa terhadap tigapesaing, yaitu PT Saya Kencana, PT Citas Otis Engineering, dan PT Berca Indonesia, yangmenjadi pesaing utama perusahaan adalah PT. Saya Kencana dengan pangsa pasar penjualansebesar 45% dari tahun 1995 sampai tahun 1999. Salah satu keunggulannya adalah harga yangmurah PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator memperoleh pangsa pasar penjualan sebesar30%, dan unggul dalam perolehan contract base dan pangsa nilai pasar sebesar 41%. Beberapa peluang bagi perusahaan yaitu: kebijakan pemerintah melalui Skema CEPTmemberikan peluang ekspor ke luar negeri, kecanggihan teknologi produk, peningkatanpermintaan pelanggan terhadap produk dengan kualitas lebih baik, kebutuhan pelanggan akanproduk sehubungan dengan prospek pembangunan-pembangunan di sektor properti.Terdapat beberapa ancaman di dalam Iingkungan eksternal, yaitu : turunnya daya belimasyarakat, lemahnya sektor properti dalam negeri menimbulkan ketidakpercayaan pihak luarnegeri terhadap iklim dunia usaha, situasi politik yang kurang kondusif, adanya social unrest,tingginya tingkat kompetìsì dengan pesaing, dan meningkatnya iklim persaingan.Melaluì analisa Iingkungan internal, diperoleh gambaran bahwa salah satu kekuatanperusahaan adalah: pengalaman dan reputasi perusahaan dalam memasarkan produk dengancitra dan brand name Mitsubishi yang berkualitas, inovatif, serta didukung oleh jasapemeliharaan dan tenaga mekanik yang siap 24 jam dan ketersediaan suku cadang berkualitas.Perusahaan memiliki faktor kunci keberhasilan yang merupakan keunggulan perusahaandibanding pesaing, antara lain : teknologi produk yang tinggi dibanding pesaing, reputasi baikdari pengalaman perusahaan yang tinggi, kesetiaan pelanggan (customer loyality), ketersediaansubi cadang, dan sumber daya manusia yang handal dan berpengalaman. Disamping itu, perusahaan memiliki kelemahan, antara lain : harga produk yang cukuptinggi dibanding pesaing, ketergantungan kepada prinsipal dalam menentukan harga, danbudaya perusahaan seperti moral/disiplin pegawai yang belum baik. Dari hasil analisa lingkungan eksternal dan internal, strategi yang dapat diambil adalahstrategi yang beronientasi pada pasar untuk kondisi pasar yang menurun dan strategiturnaround untuk memperoleh arus kas jangka pendek dan melakukan penghematan biayaoperasional perusahaan. Salah satu strategi yang dilakukan untuk tetap dapat bertahan padasaat krisis agar mampu tetap bersaing dalam industri ini, antara lain: konsolidasi internalperusahaan, reposisi profit centre pada bisnis Jasa pemelíharaan dengan dukungan dan pihakpninsipal untuk mensupplai pasokan suku cadang (spare parts) dengan harga yang kompetitif. Strategi fungsional yang dapat dilakukan antara lain : Strategi Bidang Pemasaran.yaitu : strategi bauran pemasaran, strategi pemasaran jangka pendek dengan fokus padasegmen pasar low-end market, dan meningkatkan pemasaran pada segmen pasar high-endmarket; Strategi Bidang Manufakturing, yaitu : merencanakan penambahan kapasitas produksidan mengurangi biaya produksi; Strategi Bidang Pemeliharaan, yaitu: berorientasi kepadakepuasan pelanggan dan meningkatkan respons atas keluhan pelanggan Strategi BídangSumber Daya Manusia, yaitu : melakukan pelatihan mendatangkan ahli dari MitsubishiJepang untuk ?transfer knowledge & technology?; Strategi Bidang Keuangan, yaitu :meningkatkan aktivitas penagihan dengan tepat waktu, melakukan penghematan biayaoperasional seperti : biaya entertainment, biaya insentif kunjungan ke pabrik di Jepang danThailand, alternatif transportasi yang lebih murah untuk perjalanan dinas ke luar kota. Berdasarkan analisa strategi bersaing perusahaan, secara garis besar dapat dikatakanbahwa PT Mitsubishi Jaya Elevator & Escalator sudah berhasil memenuhi parameter indikatorkeberhasilan melalui strategi jangka pendek dan jangka panjang, yaitu memberikan kontribusitercapainya visi global prinsipal agar elevator dan eskalator Mitsubishi menjadi No. 1 di dunia. Beberapa saran antara lain : perusahaan agar lebih memonitor aktivitas dan strategipesaing; lebih proaktif dalam bisnis jasa pemeliharaan khususnya modernisasi; melakukansurvey kepuasan pelanggan perhatian yang lebih khusus untuk pengembangan sumberdayamanusia, seperti : training, kejelasan peningkatan karir dan slams salary dan fringe benefits;dan penetapan standar dan kualitas mutu produk melalui perolehan sertifikat ISO-9000 dalamhal disain, produksi pemasangan sampai pemeliharaan. Untuk pengembangan studi selanjutnya, saran yang dapat diberikan oleh penulis untukmelengkapi penulisan ini adalah memperoleh infomiasi lebih detail mengenai pesaing, antaralain: aktivitas pesaing, strategi pesaing serta kekuatan dan kelemahan pesaing."