Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"ABSTRAKIndustri Ban sebagal suatu industri yang Iebih bersifat labour intensifdan teknoogi intensif, akan menyerap sumber daya tenaga kerja yang relatifsangat besar selain teknologi dan modal. Perkembangan rekayasa dan teknologisecara perlahan - lahan menggeser peranan dan kebutuhan tenaga kerja sejalandengan kesadaran manajemen atas tingginya upah yang cenderung meningkatdari masa ke masa bagi negara berkembang maupun negara maju. Indikasiinilah menyebabkan Indonesia sebagai negara berkembang dengan suatuatribut tersedianya suplai tenaga kerja yang sangat besar, akan menjadi suatubasis yang strategis dalam pengembangan industri Ban. PT. Gajah Tunggal, selaku produsen swasta Nasional memanfaatkanpeluang dengan mendirikan Pabrik Ban di Indonesia pada tahun 1951.Rekayasa Teknologi dan Pengawasan mutu di ambil langsung dari Inoue RubberCo, Ltd. Jepang. Keterlibatan dan alih teknologi dimulai dari pendirian fisikpabrik, rancang bangun sampai pengawasan mutu hasil produksi. Sebagai produsen swasta nasional, PT. Gajah Tunggal harus berhadapandengan para pesaing kuat tingkat dunia dalam percaturan pasar global. Tidakketinggalan para pesaing juga telah melakukan investasi langsung ( FDJ )dengan mendirikan pabrik ban di Indonesia melalui fasilitas PenanamanModal Asing ( PMA) seperti : Bridgestone dan Good Year. Selain BrandImage para pesaing diatas sudah di kenal di tingkat pemasaran global, jugapasar domestik dikuasai dalam porsi cukup besar. Pada awalnya sebagai Market dan Price Leader adalah Bridgestone yangiebih dikenal karena mutu, kelayakan, dan kenyamanan yang lebih tinggidibanding merk lain. Menyadari ini semua, perusahaan dengan Gajah Tunggalsebagai global image berusaha meningkatkan pangsa pasar domestik dan eksporsebagai global image berusaha meningkatkan pangsa pasar domestik dan ekspormelalui kampanye media cetak dan elektronik secara gencar, disampingmeningkatkan hubungan dan kinerja para distributor. Dari sisi proses produksi, PT. Gajah Tunggal menambah sarana danprasarana produksi serta meningkatkan alih teknologi secara berkesinambungandalam upaya mengantisipasi permintaan pasar yang cenderung naik, balkdikarenakan pertumbuhan pasar itu sendiri maupun keyakinan masyarakatterhadap produk Gajah Tunggal semakin tinggi, sekedar gambaran kapasitasproduksi perusahaan akan dikembangkan dan 3,5 juta sampal 5,25 juta ban pertahun. Perluasan kapasitas produksi selain untuk memenuhi pasar domestikjuga dimanfaatkan untuk Expansi Geografis. Dan untuk menjaminkelangsungan pasok bahan baku produksi, perusahaan melakukan integrasi huludengan mengambil alih PT Andayani Megah, PT. Filamindo Sakti, dan PTBaja Langgeng Pratama. Sedangkan dari segi pasok sumber daya manusiayang berkualitas, perusahaan mendirikan Balai Latihan ?Patigat? yang melatihtenaga kerja sesuai dengan tingkat kejuruan yang dibutuhkan. Dari segi keuangan, analisis ratio keuangan PT. Gajah Tunggal cukupbaik. Hal ini dapat terlihat dari disclosure perusahaan, selain itu tercermin puladari minat masyarakat terhadap saham PT. Gajah Tunggal. Dalamperkembangan pasar global dewasa ini, sebagai exportir ban ranmor Indonesia, terbesar, PT. Gajah Tunggal harus menghadapi tantangan dari pesaing - pesaingdari China, Thailand dan Korea yang menggunakan keunggulan Overal CostLeadership sebagai strategi bersaing perusahaan. Perlu disadari, peran pemerintah dalam hal ini sebenarnya banyakdiharapkan untuk secara langsung atau tidak langsung akan dapat menekanharga PT. Gajah Tunggal dan pada gilirannya akan mampu mendorong kinerjaekspor ban Gajah Tunggal mengisi pasar dunia. Sebagai contoh : Paket Juni1993 yang membebaskan bea masuk beberapa bahan baku Impor. Namun demikian masih banyak hal dan aturan yang perlu dibenahiantara lain penurunan tarif impar bahan baku produksi, penghapusan birokrasiyang berlebihan, dan aturan - aturan lain yang dapat menghambat laju eksporproduksi dalam negeri. Pada akhirnya, peran pemerintah diharapkari ikut pula mendorongpengembangan industri nasional pada umumnya, dan pengembangan strategibersaing PT. Gajah Tunggal pada khususnya."

"Para pemain dalam industri minyak goreng harus memiliki strategi yang unik agar dapat memenangkan persaingan ketat yang terjadi di antara mereka. Mereka hams dapat menciptakan strategi bersaing yang dapat membuat minyak goreng mereka lebih disukai dan lebih banyak dibeli dari minyak goreng pesaingnya. PT Intiboga Sejahtera, sebagai produsen minyak goreng Bimoli Spesial, menghadapi situasi ini dengan terus melakukan inovasi terhadap minyak gorengnya. Penelitian dan pengembangan terus dilakukan, teknologi dalam proses produksi tents diperbaiki, jaringan distribusi terus diperluas dan diawasi, dan promosi terus dijalankan. Mereka tidak khawatir biaya penelitian akan menyebabkan naiknya biaya produksi sehingga akhirnya mereka harus meningkatkan harga minyak goreng mereka, sebab mereka yakin peneltian itu akan menghasilkan minyak goreng berkualitas yang akan memberi nilai tinggi bagi para penggunanya. Penelitian dilakukan dengan metode deskriptif melalui wawancara dengan pihak perusahaan, dan juga dengan metode kepustakaan. Kemudian dilakukan analisa terhadap hasil penelitian yang kemudian dihubungkan dengan teori-teori yang telah diputuskan akan digunakan. Hasilnya diketahui keberhasilan PT Intiboga Sejahtera dikarenakan ketepatannya dalam memilih strategi bersaing yaitu dengan strategi diferensiasi. Mereka tentu beinovasi, terus berusaha membuat Bimoli Spesial berbeda dari minyak goreng lainnya. Terus berusaha memperbaiki kualitas Bimoli Spesial, sehingga menjadi minyak goreng yang selalu dipilih oleh para pelanggannya (ibu-ibu rumah tangga). Yang perlu dilakukan perusahaan untuk dapat mempertahankan keberhasilan mereka ini adalah mereka harus terus melakukan upaya untuk memperbaiki kualitas minyak gorengnya. Mereka harus menjaga kepercayaan yang sudah diberikan para pelanggannya. Promosi hams lebih diperbanyak agar pelanggannya selalu ingat pada Bimoli Spesial dan konsumen lainnya mau juga ikut mencoba. Jaringan distribusinya yang sudah kuat hams lebih diperkuat lagi, agar dapat menjangkau seluruh pelosok Indonesia, jadi selalu tersedia di mana-mana, dengan harga terjangkau dan kualitas yang baik. Perusahaan juga harus terus waspada terhadap perubahan pasar, mencoba memenuhi apa yang dibutuhkan dan diinginkan pembeli dengan tepat. Selain itu juga harus waspada terhadap pesaingnya, jangan sampai kalah langkah."

"ABSTRAKPT. Karya Tulada merupakan salah satu produsen kertas yang berdomisili di Kodya Tangerang Jawa Barat. Hasil produksi utamanya adalah jenis kertas industri berupa kertas wrapping dan manila board dengan kapasitas produksi untuk dua buah mesin yang dimiliki adalah 8.000 ton pertahun. Masalah utama yang sedang dialami diantaranya penurunan tingkat penjualan dengan ditandai oleh beralihnya pelanggan kepada produk lain, sehingga tingkat persediaan menjadi tinggi dan aldbat terburuk adalah tidak tercapainya kapasitas produksi. Dalam penelitian ini dipergunakan metode diskriptif analitis, yaitu dengan jalan menggambarkan kondisi lingkungan internal perusahaan dan eksternal perusahaan, selain itu untuk perumusan strategi dipergunakan teknik GE-Matrix dan metode Proses Hirarki Analitik (PHA). Analisis GE-Matrix menghasilkan keunggulan dan kelemahan dari PTKT melalui penilaian faktor-faktor internal yang terdiri atas 12 faktor, sedangkan penilaian terhadap faktor eksternal yang terdiri atas 8 faktor memperlihatkan peluang serta ancaman. Hasil dari penilaian lingkungan internal dan eksternal digabungkan kedalam matriks 3x3, sehingga diperoleh posisi bersaing PTKT pada kuadran ke II, dan strategi yang di anjurkan adalah tumbuh dengan selektif. Guna mengembangkan strategi ini maka dilakukan analisis PHA dengan membentuk 1 buah hirarki utama dan 4 buah sub hirarki. Hasil akhir dari pendapat gabungan para responden adalah strategi biaya rendah sebagai strategi utama yang mendasari setiap langkah untuk mengembangkan daya saing PTKT. Langkah akhir untuk tumbuh dengan strategi biaya rendah, maka digunakan konsep Sustainable Competitive Advantage (SCA), yaitu dengan menentukan strategi fungsional untuk melakukan persaingan, menentukan landasan utama yang dapat digunakan dalam persaingan, menentukan pasar sasaran utama persaingan dan menentukan pesaing potensialnya. "

"ABSTRAKPT GM merupakan perusahaan air mium mineral. Perusahaan inimerupakan pelopor dalam industri air minum mineral. Sejak berdirinyapada tahun 1973 hingga saat ini, perusahaan telah mengalamiperkembangan yang sangat pesat.Sampai saat ini (1992) perusahaan memegang tampuk pimpinan pasarair minum mineral. Namun demikian memasuki periode usia duapuluhan, perusahaan dihadapi dengan berbagai tantangan dalammempertahankan posisinya sebagai pimpinan pasar.Melihat perkembangan PT GM selama ini, 15 perusahaan lain mengikutiPT GM memasuki industri air minum mineral. Ke lima belas perusahaanini senantiasa mengancam kedudukan PT GM sebagai pimpinan pasar.Pangsa pasar perusahaan dalam tiga tahun terakhir mengalamipenurunan.Dalam menghadapi persaingan ini perlu dilakukan analisis peluangdan ancaman pasar. Analisis peluang dan ancaman pasar didasarkanpada lingkungan usaha makro maupun mikro.Analisis yang dilakukan mengungkapkan peluang usaha PT GM sebagaiberikut :a. Lingkungan usaha demografi menunjukkan bahwa jumlah , komposisiusia maupun penyebaran penduduk mendukung perkembangan usahaPT GM.b. Lingkungan usaha scsial budaya, dimana kesadaran akan hidupsehat semakin bertambah dan timbulnya gaya hidup yang lebihkonsumtif, membentuk lingkungan usaha yang juga mendukungperkembangmn usaha air minum mineral PT GM.c. Lingkungan usaha ekonomi dimana tingkat pendapatan masyarakatsemakin meningkat dan perkembangan berbagai infrastrukturperekonomian menunjang perkembangan usaha PT GM.d. Lingkungan usaha teknologi, ditandai dengan perkembangan teknologipengemasan, pengolahan air dan distribusi turut pula menunjangperkembangan usaha PT GM.e. Lingkungan politik dengan serangkaian deregulasi utuk inembentukperekonomian pasar yang bersaing juga menunjang perkembanganusaha PT GM.f. Lingkungan pesaing menunjukkan jumlah pesaing yang meningkat namun demikian ditinjau dan pangsa pasar, tingkat produksiniaupun kapasitas produksi, PT GM masih sangat mengungguliberbagai pesaingnya.g. Lingkungan konsumen sesuai dengan profilnya ditunjang dengananalisis demografi, ekonomi dan sosial budaya dalam lingkunganmakro menunjukkan potensi pasar yang sangat tuas.h. Lingkungan penyalur menunjukkan bahwa ketersediaan penyaurbagi PT GM sangat banyak dengan tingkat penyebaran yangluas. hal ini menunjang perkembangan usaha PT GM.i. Lingkungan pemasok menunjukkan bahwa berkat perkembanganteknologi, pasokan kemasan secara tuas dapat diperoleh PT GM.Pasokan tenaga kerja yang merupakan elemen yang sangat pentingdalam usaha PT GM menunjukkan bahwa secara kwantitatifketersediaan tenaga kerja bagi PT GM sangat luas.Berbagal ancaman usaha yang terungkap dari analisis lingkunganusaha PT GM terdri dari :a.Lingkungan teknologi yang terus berkembang dengan pesat telahmemungkinkan lahirnya berbagai produk substitusi seperti : berbagai0minuman sari buah, teh, kopi dan lain-lain yang menggunakanbahan baku ekstrak kimiawi.Berkat perkembangan teknologi telah berkembang pula mesinpenyaring air (water purifier) yang praktis dan dapat dipergunakanoleh perkantoran maupun rumah tangga.b. Lingkungan pesaing menunjukkan perubahan yang sangat besardalam struktur persaingan. Dan semula hanya terdapat PT GMsebagai satu satunya produsen, hingga pada tahun 1991 terdapat15 perusahaan pesaing.c. Lingkungan konsumen sebagai akibat berubahnya struktur persaingandalam industri air minum mineral sebagaimana dijelaskan diatasmenghadapi penawaran yang lebih banyak. Hal ini memungkinkantimbulnya perilaku pembelian mencari pilihan (variety seekingbehaviour). Perilaku pembelian ini juga ditunjang oleh faktorlain seperti nilai pembeliazi yang rendah, tingkat diferensiasiyang terbatas, informasi yang terbuka dan tidak adanya biayapengalihan bagi konsumen.Hal ini merupakan perubahan lingkungan yang mengancamperkembangan usaha PT GM karena beralihnya konsumen danPT GM sebagai pimpinan pasar ke pesaing lain dapat terjadidengan mudah.d. Lingkungan penyalur, dimana karakteristik umum yang dimilikiadalah berskala kecil, bermodal rendah, dengan manajemenpenjualan yang Jemab tidak mendukung perkembangan usaha PTGM dalam penyaluran produknya untuk konsumen perkantoranmaupun perhotelan yang membutuhkan pelayanan yang tinggi dalambentuk kesinambungam pasokan maupun ketaatan pada prosedurpembelian dan pembayaran.e. Lingkungan pemasok mengidentifikasikan bahwa dengan perkembangan lingkungan demografi, sumber air pegunurigan di pulauJawa dan Bali semakin terbatas.Pasokan kemasan menunjukkan bahwa nilai tambali yang tinggiyang dibentuk oleh industri kemasan, memberi dampak yang besarpada harga pokok produk PT GM.Pasokan tenaga kerja menunjukkan bahwa secara kwalitatif pasokantenaga kerja yang ada masih memerlukan peningkatan dalamketrampilah untuk dapat memberikan pelayanan yang tinggi padakonsumen dalam usaba meningkatkan daya saing perusahaan. Faktor kunci keberhasilan usaha yang dapat disimpulkan dan analisisyang telah dilakukan adalah :a. Citra merek yang tinggi untuk mernbentuk loyalitas konsumenpada produk perusahaan ditengab persaingan yang semakin banyak. b. Mutu produk yang tinggi untuk mendukung citra dan membentuk diferensiasi yang sulit diikuti pesaing.c. Volume penjualan yang tinggi dalam rangka senantiasa mempertahankan biaya per unit yang rendah dan mendesak produkpesaing dan pasar.d. Harga yang bersaing untuk melawan serangan pesaing.e. Penguasaan surnber pasokan air pegunungan pada tempat terdekatdan pasar sasaran, penguasaan tcknologi kemasan dan pengetubanganmetode transportasi untuk menjamin kesinambungan pasokan danmengendalikan harga pokok yang rendait. Disamping itu peningkatanketrampilan tenaga kerja untuk meningkatkan pelayanan meningkatkandaya saing PT GM.Dengan mengacu pada peluang, ancaman dan faktor keberhasilanusaha yang telah diidentifikasi , PT GM sebagai pimpinan pasardapat mempertahankan pangsa pasarnya dengan menerapkan stratejipemasaran yang ineliputi :a. Segmentasi pasar dan pemilihan pasar sasaran yang secara tajamuntuk dapat melayani lingkungan konsumen yang tuas tersebiitsecara efektif dan mengidentifikasi berbagai pasar yang baru. b. Penempatan posisi produk pada kedudukan yang paling sulitdiserang pesaing yakni posisi produk dengan kwalitas tertinggi. c. Strateji produk yang sesuai dengan penempatan posisinya dipasar yaitu menghasilkan produk dengan mutu tinggi disertaldengan strateji yang senantiasa memperpanjang dan memperbanyak¡ini produk untuk menciptakan berbagai fighting product (produkunggul) dalam menangkal pesaing dan memperluas pasar.d. Strateji harga premium sesuai dengan penempatan posisi produkdisertai dengan berbagai strateji diskriminasi harga untuk melawanpesaing.e. Strateji distribusi yang senantiasa, berorientasi pada pembangunan jaringan distribusi yang seluas-luasnya disertaidengan peningkatan kemampuan pelayanan konsumen untukmendukung terciptaflYa volume yang tinggi dan mendesak produkpesaing dan tempat pemasaran di segala penjuru wilayahpemasaran.f. Strateji promosi yang senantiasa diarahkan pada pembentukancitra produk yang tinggi untuk membentuk loyalitas maupununtuk menarik pelanggan baru."

"Menjelang abad ke 21, situasi dunia usaha semakin bergejolak dengan tingkat ketidakpastian lingkungan yang semakin tinggi. untuk itu dibutuhkan strategi yang mampu mengarahan penggunaan semua suber yang dimiliki perusahaan agar berhasil guna dengan tingkat produktivitas tinggi.Strategi bukan merupakan alat untuk menghindari masalah atau alat yang mampu menyelesaikan semua masalah, namum dengan strategi setiap pengambilan keputusan dapat terarah dengan baik, dan pihak perusahaan dapat melakukan perencanaan lalu mengimplementasikan dengan lebih efisien dan efektif.Pada lingkungan usaha yang semakin bergejolak, dan semakin mengarah kepada globalisasi waktu dan tempat tidak ada artinya lagi digantikan dengan informasi yang tepat, cepat dan akurat. Hal ini dapat diwujudkan dengan sarana telekomunikasi yang mampu mencakup wilayah yang luas dan dengan ongkos yang lebih murah. Salah satunya adalah dengan jasa sistem satelit, dengan menggunakan alat penguat frekuensi sinyal yakni "transponder"Satelkom sebagai sebutan untuk Strategic Business Unit PT.TELKOM Indonesia yang khusus menangani sistem satelit, merupakan usaha jasa satelit yang mulai mengarahkan tujuan ke pasar di luar batas-batas nasioal yakni ke Asia tenggara (Go Regional). Untuk itu, pihak perusahaan membutuhkan perubahan strategi bersaing agar dapat melakukan efisiensi dan efektifitas alokasi sumber daya serta mempu memenangkan persaingan di pasar industri tersebut.Dengan menguraikan : "nature of business", "nature of product", " serta daya tarik pasar, dapat dilakukan analisa internal maupun eksternal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman usaha maupun situasi persaingan.Dari analisa strength Weakness Opportunity dan Threat (SWOT, porter) diperoleh hasil sebagai berikut:- Kekuatan satelkom ada pada : produk yang diandalkan, tarif sewa yang bersaing dan pengalaman di bidang komunikasi satelit.- Kelemahan ada pada : Skill sumber daya manusia, pelayanan purna jual, serta sukarnya pengadaan modal (sisi financial)- Kesempatan bagi satelkom : Terbukanya pasar Asia Tenggara dan Asia Pasifik, demand yang bertambah banyak dan lebih variatif serta besarnya kesempatan pengelolaan jasa satelit di berbagai bidang.- Ancaman dari satelkom : Datang dari pendatang baru seperti MeaSat dan ThaiCom; adanya peraturan bagi hasil bila penggunaan satelit oleh beberapa negara, serta adanya produk satelit baru. yakni "LEO (Low Earth Orbital)" dan "Mobile Satellyte".Sedangkan hasil peta persaingan dalam industri diperoleh gambaran bahwa a. perusahaan satelit yang mengelola Intelsat berada pada Kuadran Cash-Cow mengarah ke Kuadran Dog b. AsiaSat berada pada Kuadran Question Mark mengarah ke Kuadran Dog bila tidak meluncurkan satelit baru lagi c. Palapa Sat yang dikelola Satelkom pada Kuadran Question Mark mengarah kepada Star. Karena kelemahan pada pihak perusahaan dinilai sukar ditanggulangi dan dari hasil analisa pemilihan strategi maka yang dipilih dan dapat dijalani oleh Satelkom adalah strategi "Divestiture".Strategi ini dapat dilakukan dengan 2 alternatif, yakni:- Divest sebagian untuk penanganan satelit- Divest seluruhnya, dalam arti tidak mengelola usaha di bidang satelit lagi.Dengan melihat kekuatan dan kelemahan Satelkom, sebagai bagian terakhir disarankan, yang terutama dilakukan perusahaan adalah melakukan formulasi kembali misi dan tujutan usaha yang diarahkan kepada pasar regional. Dengan demikian, langkah-langkah selanjtnya dalam implementasi strategi bersaing dapat dilakukan dengan lebih terarah dan berhasil guna."

"ABSTRAKSektor industri spinning merupakan sektor industri TPT yang perkembangannya sangat cepat diantara sektor-sektor lainnya dalam industri TPT modem Indonesia. Perkembangan sektor industri spinning ini selain dipacu oleh upaya-upaya pemerintah dalam menggalakkan pemakaian sumber-sumber bahan baku dalam negeri, khususnya petrolium yang pada 1970-an melimpah, juga didorong oleh peningkatan investasi, khususnya investasi asing yang dirangsang oleh berbagai insentif dan kemudahan yang disediakan pemerintah Indonesia. Karena itu tidak mengherankan mesin spinning yang pada 1994 barn ada terpasang 642.962 spindle meningkat menjadi 7.253.281 spindle pada 1998. Dalam struktur industri spinning dunia yang memiliki total kapasitas mesin sebanyak 166.883 juta spindle, industri spinning nasional merupakan terbesar ke-5.Perkembangan tersebut merupakan salah satu alasan didirikannya PT.X yang mempunyai tujuan untuk menghasilkan produk benang berkualitas dan juga secara umum menghasilkan keuntungan yang sebesar-besamya bagi perusahaan. PT.X didirikan pada bulan Oktober tahun 1989 dan mulai beroperasi pada tahun 1991. Pada awal masa pembangunan terjadi kebakaran yang mengakibatkan sebagian mesin terpaksa diimpor kembali sehingga total biaya proyek menjadi meningkat.PT.X pertama kali mendapatkan kredit pada tahun 1990 dan digunakan untuk investasi pembelian mesin-mesin yang diimpor dari Jerman. Mesin-mesin tersebut merupakan mesin-mesin barn yang memiliki kualitas terbaik yang pada saat itu belum ada yang memilikinya di Indonesia, sehingga pada awal operasinya PT. X merupakan satu-satunya perusahaan yang memiliki keunggulan dalam hal teknologi mesmnya Namun demikian keunggulan teknologi tersebut tidak dapat dimanfaatkan secara maksimal oleh perusahaan karena kebijakan manajemen yang kaku sehingga penggunaan mesin hanya dikhususkan pada satu produk saja.Pasar utama dari produk yang dihasilkan oleh PT. X adalah pasar lokal. Kegiatan ekspor juga telah dilakukan oleh PT. X akan tetapi tidak berlangsung lama karena adanya hambatan kuota. Yang rutin dilakukan adalah kegiatan trading, akan tetapi dengan melakukan kegiatan trading seperti ini hambatan yang diperoleh adalah harga jual menjadi sangat rendah.Pada saat krisis ekonomi mulai terjadi, hutang perusahaan semakin meningkat. Behan bunga yang harus dibayar oleh perusahaan mengalami peningkatan akibat jatuhnya nilai mata uang rupiah. Selain itu krisis juga menyebabkan harga bahan baku semakin meningkat sehingga perusahaan telah sampai kepada tahap harga jual berada dibawah biaya produksi. Namun demikian dengan adanya kondisi tersebut pihak manajemen belum mengadakan perubahan berarti sehingga pada tahun 1998 diputuskan untuk mengganti seluruhjajaran manajemen yang ada.Dengan manajemen yang baru misi perusahaan difokuskan untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya. Dengan modal kerja yang dianggap nol hal pertama yang telah dilakukan perusahaan adalah mulai melakukan kontrak-kontrak maklun ( dimana perusahaan hanya menerima upah jasa untuk menghasilkan benang dengan bahan baku disediakan oleh pihak pemesan) yang dibuat dalam nilai mata uang US$ baik untuk Iokal maupun untuk asing. mulai menghasilkan benang dengan menggunakan serat sintetik selain menggunakan kapas atau wol. Dari langkah-langkah yang dilakukan perusahaan tersebut mulai memberikan hasil yang baik bagi perusahaan dimana kebutuhan akan biaya operasional maupun beban bunga dapat dipenuhi.Strategi jangka pendek yang dilakukan oleh para pelaku industri saat ini adalah bagaimana mereka dapat terns survive. Kondisi negara yang masih sulit menciptakan banyak hambatan pada industri spinning yang juga semakin meningkatkan persaingan didalam industri spinning.Restrukturisasi usaha dan upaya efisiensi dengan melakukan konsolidasi usaha, perampingan usaha baik dalam bentuk penggabungan perusahaan di dalam satu grup maupun penciutan struktur organisasi adalah salah satu kemungkinan upaya perusahaan untuk mengurangi bebannya dan mendapatkan skala ekonomis.Selain itu peluang untuk melakukan aliansi strategis dengan buyer maupun dengan supplier akan mampu membantu perusahaan untuk mendapatkan efisiensi usaha. Hubungan baik dengan buyer dimaksudkan untuk menjaga kelangsungan pesanan yang diterima oleh PT.X yang berarti merupakan kepastian pendapatan bagi perusahaan. Sedangkan hubungan baik dengan pemasok, untuk mendapatkan kepastian akan penerimaaan bahan baku akan membuat proses produksi dapat betjalan lancar sesuai dengan jadwal, sehingga pengiriman barang kepada buyer tidak akan terlambat.Namun hal ini juga harus didukung oleh pemerintah dalam hal menciptakan kondisi sosial politik dan keamanan yang kondusif bagi dunia usaha pada umumnya. Selain itu dukungan dalam memfasilitasi proses restrukturisasi, pengembangan infrastruktur penunjang (keuangan, litbang, jasa perdagangan), pemberiand fasilitas trade financing sesuai kapasitas industri benang. Dengan adanya dukungan pemerintah akan memudahkan perusahaan untuk mengatasi situasi sulit saat ini."

"ABSTRAKSebagai salah satu pendukung pada sektor konstruksi. industri semen sangatdibutuhkan untuk pembangunan fisik seperti gedung-gedung perkantoran. perumahandan jalan. Tetapi pada masa krisis ekonomi saat ini, konsumsi semen dalam negerimenurun karena tidak berjalannya kegiatan pembangunan dibidang konstruksi danturunnya daya beli masyarakat. Konsumsi semen nasional masih meningkat padatahun 1997 dan mulai menurun pada tahun 1998 hìngga 30%. Hingga tahun 1999jurnlah perusahaan yang memproduksi semen tercatat 10 buah. dengan 5 perusahaandiantaranya adalah BUMN (Badan Usaba Milik Negara) dan 5 perusahaan laìnnyamilik swasta. Sedikitnya jumlah perusahaan yang memproduksi semen telahmenempatkan industri semen sebagai industri yang bersifat oligopolistik, sehìnggakondisi ¡ni sering dikaitkan dengan terjadinya ke[angkaan suplai semen dan fluktuasìharga semen di pasaran. Pemerintah semula menerapkan regulasi melalui penetapan harga seperti HET(Harga Eceran Tertinggi) pada tahun 1974-1979 dan kemudian sejak bulan April1979 diganti dengan HPS (Harga Pedoman Setempat) yang diikuti denganregionalisasi penjualan semen. Dengan dihapuskannya HPS oleh pemerìntah padabulan November 1997 berarti selanjutnya harga semen akan ditentukan okhpenawaran dan permintaan pasar. Berkaitan dengari deregulasi tersebut, PT.Indocement Tunggal Prakarsa,kemungkiflan akan mengbadapi persaingan yang semakin ketat dalarn industri semenini dan di sisi lain juga mendapatkan peluang dalam menciptakan pangsa pasar barndiluar wilayah pemasarannya selama ini. Sebagaimana diketahui, persaingan yang terjadi dalam industri semen yangsemakin ketat rnendorong perusahaan-perusahaan semen untuk memperoleh posisiyang Iebih kuat dengan menggunakan berbagai cara antara lain, memberikan hargajual yang kompetitif. menggunakan media iklan sebagai sarana informasi danpromosi, serta memberikart layanan yang Iebih baLk pada para pelanggannya. Selainitu, produk semen telah menjadi suatu kebutuhan utama yang tetap bagi industriproperti dan konstruksi, sehingga perusahaan semen yang telab menjadi pemimpin(leader) dalam industri ¡ni akan dapat lebih berkembang lagi. Produk semen yang tidak memiliki perbedaan dalam bentuk dan kualitasmenyebabkan para produsen hams berkompetisi berdasarkan barga, dimana cilIndonesia harga semen ditentukari oleb mekanisme pasar. Strategi bersaing yangdapat diterapkan PT indocernent Tunggal Prakarsa dalam menghadapi persaingan diindustri semen ini adalab dengan strategi cosi leadership atau biaya terendah. Langkah yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam menerapkan strategitersebut antara lain dengan menekan biaya produksi seefi sien mungkin dad aktivitasrainai nilai perusahaan. Dengan mengoptimalkan masing-masing aktivitas dan rantalnilai yang dimilikinya, perusahaan dapat menekan biaya produksi dan mengambilmargin yang besar dan penjualan semennya sehingga perusahaan dapat membanguncitra dan semen ?Tiga Roda? pada masyarakat melalul prornosi dan media ikian,menetapkan harga jual yang kompetitií menjalin hubungan pernasaran dengan parakonsumen, ineningkatkan pelayanan perusahaan, sefla melakukan perluasan proyekguna menambab kebuluhan kapaskas produksi Keunggulan strategik lain yangdimiliki perusahaan yaitu sebagai market leader dapat rnemungkinkan perusahaanuntuk menetapkan acuan hargajual semen bagi para pesaingnya Masuknya Heidelberger sebagai investor strategis yang menanamkan danadi PT Indocement Tunggal Prakarsa alcan dapat membantu perusahaan dalammengembangkan jangkauan pemasarannya, balk di pasar dornestik maupun pasarglobal. dengan menggunakan jalur perdagangari strategis HeidelbergerMeskipun industri semen kini termasuk pada tipe standard cycles danhalangan untuk masuk ke dalam industri ¡ni cukup besar, pemain-pemain barumutai terlihat dan tuait meramaikan industri ¡ni. Hal ini menunjukkan bahwaprospek industri semen sebenarnya rnasìh cukup menjanjikan di tengah kondisiekonomi dan politik yang hingga saat ¡ni masih belum stabil."

"Gadjah Tunggal mernpakan pernsahaan yang bergerak dalam industri ban. Pernsahaan yang didirikan pada tahun 1951 tersebut mulai memproduksi ban motor pada tahun 1971. Sedangkan ban mobil mulai diproduksi tahun 1981. Pesatnya perkembangan pernsahaan dilakukan dengan akuisisi pada beberapa produsen industri terkait seperti GT Petrochem (produsen kain ban dan benang nilon), PT. Langgeng Bajapratama (produsen kawat baja) dan Meshindo Alloy Whell Corporation (proclusen velg aluminium). Pernsahaan menjadi pernsahaan publik setelah tercatat di BEJ clan BES sejak tahun 1990. Perkembangan tersebut membuat Gadjah Tunggal masuk sebagai produsen ban terbesar di Asia Tenggara.Memasuki tahun 1998, Indonesia dilanda krisis ekonomi yang ditandai dengan melemahnya nilai tukar rnpiah terhadap dollar AS sampai 5 kali lipat. Kondisi demikian menimbulkan efek domino dengan menurnnnya daya beli masyarakat dan terjadinya instabilitas politik clan keamanan. A.kibat dari kondisi tersebut, Gadjah Tunggal mengalami dampak dari krisis tersebut, dengan semakin besamya nilai hutang perusahaan dalam bentuk mata uang asing. Sehingga pada tahun 1998, perusahaan mencatat rngi bersih sebesar 400 rnilyar rupiah dengan nilai debt to equity ratio sebesar 1200% atau meningkat sekitar 700% dibanding tahun sebelumnya. Hal ini diakibatkan oleh struktur keuangan perusahaan yang dibiayai oleh hutang baik dalam bentuk rupiah atau mata uang asing. Kondisi tersebut menyebabkan perusahaan masuk dalam kategori tidak sehat dan mengancam kelangsungan hidupnya.Berdasarkan kondisi tersebut, penulis berusaha untuk melakukan penelitian tentang bagaimana cara perusahaan dalam menghadapi krisis ekonomi melalui pernbahan strategi. Penelitian dilakukan me!alui wa\vancara dengan pihak pernsahaan dan me!alui studi kepustakaan yang intensif untuk mengetalmi lingkungan internal dan ekstema! perusahaan. Dari hasil perolehan data tersebut, penulis menggunakan beberapa a!at ana!isa. Dimulai dari identifikasi faktor kekuatan, kelemahan, pe!uang dan ancaman serta posisi kompetitif perusahaan. Untuk kemudian dipetakan dalam matriks TOWS. Setelah itu dilakukan pembobotan dari faktor-faktor diat