Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Implementasi merupakan tahapan penting dalam suatu pelaksanaan kebijakan. Sebagaimana diungkapkan oleh Lester dan Stewart (2000), implementasi adalah sebuah tahapan yang dilakukan setelah aturan hukum ditetapkan melalui proses politik. Oleh karena itu, implementasi Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 46 Tahun 2014 tentang Jabatan Fungsional Penyuluh Narkoba perlu dilakukan dengan mempertimbangkan berbagai faktor, agar Peraturan Menteri dimaksud benar-benar dapat berfungsi sebagai alat untuk merealisasikan harapan yang diinginkan. Dengan kata lain, implementasi merupakan upaya untuk merealisasikan suatu keputusan atau kesepakatan yang telah di tetapkan dalam Peraturan Menteri tersebut.Petunjuk Teknis Pelaksanaan Jabatan Fungsional Penyuluh Narkoba merupakan suatu bentuk implementasi dari Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi yang disusun untuk menjamin keseragaman dan memperlancar pelaksanaan Peraturan Menteri tersebut, disusun dalam bentuk Peraturan Bersama Kepala Badan Narkotika Nasional dan Kepala Badan Kepegawaian Negara tentang Petunjuk Teknis Pelaksanaan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Republik Indonesia Nomor 46 Tahun 2014 tentang Jabatan Fungsional Penyuluh Narkoba. Implementasi tersebut dilalui dengan sebuah proses penerjemahan peraturan kedalam peraturan pelaksanaan, peraturan pelaksanaan terbentuk dengan melalui proses penyusunan, dalam kamus besar bahasa Indonesia pengertian penyusunan adalah suatu kegiatan atau kegiatan memproses suatu data atau kumpulan data yang dilakukan oleh suatu organisasi atau perorangan secara baik dan teratur Memproses suatu data atau kumpulan data merupakan bagian dari penyusunan, oleh karena itu dalam penelitian ini cakupan bahasan adalah pada proses penyusunan. Dalam proses tersebut terdapat beberapa langkah yang harus dilaksanakan oleh pelaksana implementasi.

---

Implementation is an important step on a policy implementation. As revealed by Lester and Stewart (2000), implementation is a stage that is done after the rule of law are set through the political process. Therefore, the implementation of the Regulation of Minister of Administrative and Bureaucratic Reform No. 46 Year 2014 on Narcotics Instructor Functional Position needs to be done by considering a variety of factors, that regulation meant really can serve as a tool to realize the desired expectations. In other words, an attempt to realize the implementation of a decision or agreement that has been set in the Ministerial Regulation.Technical Guidelines for Implementation of the Functional Extension drug is a form of implementation of the Regulation of the Minister of Administrative Reform and Bureaucratic Reform drafted to ensure uniformity and facilitate the implementation of the regulation, drafted in the form of Regulation of the Joint Chief of the National Narcotics Board and the Head of the National Civil Service Agency of Technical Guidance Regulation of the Minister of Administrative and Bureaucratic Reform of the Republic of Indonesia Number 46 Year 2014 on Narcotics Instructor Functional Position. Implementation is traversed by a process of translation into the regulation implementing regulations, implementing regulations formed through the preparation process, in large Indonesian dictionary definition of the preparation is an activity or activities of processing data or data set by an organization or an individual in good and regular. Processing data or data set is part of the preparation, therefore within the scope of this research is in the process of drafting. In the process there are several steps that must be implemented by executing implementations."

"Penyederhanaan birokrasi merupakan salah satu prioritas kerja presiden Jokowi pada masa pemerintahannya di tahun 2019 - 2024. Penyederhanaan birokrasi dilakukan dengan tiga tahap yaitu melalui transformasi organisasi dengan penyederhanaan struktur organisasi, transformasi SDM melalui pengalihan jabatan, dan transformasi sistem kerja melalui penyesuaian mekanisme sistem kerja baru setelah penyederhanaan. Penyederhanaan birokrasi pada awalnya hanya dianggap sebagai formalitas dan tidak dapat dilakukan dengan optimal karena banyak aspek yang perlu diperhatikan dan disesuaikan kembali terutama pada aspek SDM yang memiliki peran penting dan Kementerian PANRB merupakan kementerian yang bergerak di arah reformasi birokrasi sehingga harus menjadi contoh pelaksanaannya. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis dan mengidentifikasi pelaksanaan transformasi organisasi melalui penyederhanaan struktur organisasi di Kementerian PANRB. Pendekatan yang digunakan pada penelitian ini adalah post-positivist dengan Teknik pengumpulan data berupa wawancara dengan pihak terkait dan melalui studi pustaka. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pelaksanaan transformasi organisasi melalui penyederhanaan struktur organisasi yang dianalisis dengan dimensi reframing, restructuring, revitalization dan renewal pada dasarnya sudah berjalan di Kementerian PANRB yaitu telah melakukan restrukturisasi dengan memangkas struktur menjadi dua level, melakukan pembaruan dengan pihak lain dengan baik, meningkatkan kemampuan SDM dengan baik. Namun, dalam pelaksanaannya perlu dioptimalkan kembali terutama terkait dengan peran pemimpin yang kurang memperhatikan pegawai. Adapun hambatan yang terjadi yaitu pada motivasi SDM yang perlu lebih diperhatikan akibat jenjang karir serta kesenjangan jumlah beban kerja dan jumlah pegawai yang tersedia. Hal ini dapat disiasati dengan pembentukan agen perubahan, memperkuat peran pemimpin, membangun kembali reward system untuk meningkatkan motivasi pegawai dan memperbaiki penataan SDM agar semakin optimal.

---

Simplifying the bureaucracy is one of President Jokowi's work priorities during his reign in 2019 - 2024. Simplifying the bureaucracy is carried out in three stages, namely through organizational transformation by simplifying the organizational structure, human resource transformation through position transfers, and work system transformation through adjustment of the new work system mechanism after simplification. Initially, the simplification of the bureaucracy was only considered as a formality and could not be carried out optimally because there were many aspects that needed to be considered and readjusted, especially in the HR aspect which had an important role and the Ministry of Administrative and Bureaucratic Reform is a ministry that moves in the direction of bureaucratic reform so it must be an example of its implementation. This study aims to analyze and identify the implementation of organizational transformation through simplification of the organizational structure at the Ministry of Administrative and Bureaucratic Reform. The approach used in this study was post- positivist with data collection techniques in the form of interviews with related parties and through literature study. The results of this study indicate that the implementation of organizational transformation through simplification of the organizational structure analyzed by the dimensions of reframing, restructuring, revitalization and renewal has basically been running at the Ministry of Administrative and Bureaucratic Reform, restructuring by cutting the structure into two levels, updating with other parties well, increasing good HR skills. However, in practice it needs to be optimized again, especially related to the role of leaders who pay less attention to employees. The obstacles that occur are the motivation of human resources which needs more attention due to career paths and the gap in the number of workloads and the number of available employees. This can be circumvented by forming agents of change, strengthening the role of leaders, rebuilding the reward system to increase employee motivation and improving human resource management to make it more optimal."

"Skripsi ini membahas mengenai eksistensi dynamic capabilities di Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (PAN-RB) pada tahun 2015-2020. Peneliti menggunakan konsep dynamic capabilities (thinking ahead, thinking again, dan thinking across) dan juga enabling macro policy environemt (leadership dan policy networks) di Kementerian PAN-RB ini sendiri dalam merespons perubahan terkhusus pencapaian reformasi birokrasi internal organisasi untuk terus dapat menghasilkan berbagai kebijakan yang adaptif dan menjadi contoh bagi kementerian/lembaga dan pemerintah daerah di Indonesia. Peneliti menggunakan pendekatan post-positivist dan menggunakan teknik pengumpulan data kualitatif melalui wawancara mendalam dan studi kepustakaan. Kemudian, analisis dari hasil penelitian ini disajikan secara deskriptif yang menghasilkan temuan bahwa eksistensi dynamic capabilities pada kebijakan manajemen talenta masih samar terlihat dan masih belum mencapai kondisi ideal dynamic capabilities yang diharapkan. Oleh karena itu, salah satu saran yang diberikan adalah peningkatan Kementerian PAN-RB dalam menghadirkan kapabilitas dinamis yang didukung oleh commitment to action tidak hanya dari seorang pemimpin dan menguatkan berbagai indikator policy networks untuk mendorong terciptanya dynamic capabilities.

---

This thesis discusses the existence of dynamic capabilities in the Ministry of State Administrative and Bureaucratic Reform Reform (PAN-RB) in 2015-2020. Researchers use the concept of dynamic capabilities (thinking ahead, thinking again, and thinking across) and also enabling macro policy environment (leadership and policy networks) in the Ministry of PAN-RB itself in responding to changes, especially the achievement of organizational internal bureaucratic reform to continue to be able to produce various policies. which is adaptive and becomes an example for ministries / agencies and local governments in Indonesia. Researchers used a post-positivist approach and used qualitative data collection techniques through in-depth interviews and literature study. Then, the analysis of the results presented in a descriptively which results in the finding that the existence of dynamic capabilities in talent management policies is still vague and has not yet reached the expected ideal dynamic capabilities. Therefore, one of the suggestions given is to increase the PAN-RB Ministry in presenting dynamic capabilities that are supported by commitment to action not only from a leader and strengthening various indicators of policy networks to encourage the creation of dynamic capabilities."

"ABSTRAKManajemen perubahan merupakan suatu proses yang dibutuhkan untuk mengelola perubahan dalam reformasi birokrasi. Manajemen perubahan dilakukan untuk memastikan bahwa program-program yang dilaksanakan dalam reformasi birokrasi berjalan dengan lancar dengan mengurangi resiko resistensi yang mungkin terjadi seminimal mungkin. Manajemen perubahan berkaitan dengan pengelolaan program dan sumber daya manusia. Untuk itu, dalam penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan kesiapan pegawai dalam menghadapi reformasi birokrasi dan menggambarkan proses manajemen perubahan dalam reformasi birokrasi tersebut. Penelitian ini menggunakan metode ADKAR untuk melihat lima dimensi yang berhubungan dengan kesiapan pegawai dan metode proses manajemen perubahan Lewin yaitu unfreezing, movement/changing, dan refreezing. Penelitian ini menggunakan pendekatan post- positivist dimana teori ADKAR dan Lewin menjadi dasar analisis temuan penelitian. Data diperoleh dari wawancara, dan studi kepustakaan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat kesenjangan antara proses manajemen perubahan yang dilakukan dengan kesiapan berubah dari pegawai. Namun di tengah kurang maksimalnya manajemen perubahan yang dilakukan, BKN tetap dapat melaksanakan program-program reformasi birokrasi.

---

ABSTRACT<>br>Change management is a process that needed to manage change in bureaucratic reform. Change management is done to ensure that programs implemented in bureaucratic reform are running smoothly by reducing the risk of resistance that may occur. Change management related to program management and human resources aspect. Therefore, in this study aims to describe the readiness of employees in the face of bureaucratic reform and describe the process of change management in the reform of the bureaucracy. This research uses ADKAR method to see five dimensions related to employee readiness and change management method of Lewin that is unfreezing, movement changing, and refreezing. This study used a post positivist approach in which the theory of ADKAR and Lewin became the basis of analysis of research findings. Data were obtained from interviews, and literature studies.The results show that there is a gap between the change management process done with the readiness to change from the employee. However, in the middle of the lack of maximum management of changes made, BKN can still implement bureaucratic reform programs. "

"Tesis ini membahas penyelenggaraan program jaminan hari tua sebagaimana diatur dalam Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Hari Tua dan Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2015 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Hari Tua. Penelitian ini adalah penelitian kualitatif dengan desain preskriptif analitis.Berdasarkan hasil penelitian diperoleh bahwa Pasal 26 dan Pasal 22 Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Hari Tua bertentangan dengan Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional. Adapaun implikasi yang timbul dari pelaksanaan Pasal 26 ayat (5) Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2015 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Hari Tua yang bertentangan dengan Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional yaitu hilangnya kepastian hukum dalam penyelenggaraan program jaminan hari tua karena dapat dinyatakan batal demi hukum namun untuk membatalkannya perlu pengajuan uji materiil ke Mahkamah Agung atau dapat dibatalkan, dicabut, atau diubah dengan peraturan yang setingkat atau dengan peraturan perundang-undangan yang lebih tinggi.Dalam penelitian ini menyarankan perubahan terhadap Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2004 tentang Sistem Jaminan Sosial Nasional dan Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2015 tentang Penyelenggaraan Program Jaminan Hari Tua, serta adanya kewajiban untuk melaksanakan penjaringan partisipasi publik agar menghasilkan peraturan perundang-undangan efektif.

---

This thesis discusses the implementation of old age security program as stipulated in Government Regulation No. 46 of 2015 on the Implementation of the Old Age Security Program and Government Regulation No. 60 of 2015 on the Amendment of Government Regulation No. 46 of 2015 on the Implementation of the Old Age Security Program. This study is a qualitative research design analytical prescriptive.The result showed that the Article 26 and Article 22 of Government Regulation No. 46 of 2015 on the Implementation of the Old Age Security Program contrary to Law No. 40 of 2004 on National Social Security System. There is implications arising from the implementation of Article 26 paragraph (5) of Government Regulation No. 60 of 2015 on the Amendment of Government Regulation No. 46 Year 2015 on Implementation Program Old Age Security contrary to Law No. 40 of 2004 on National Social Security System is a loss legal certainty in the administration of old age security program because it can be declared null and void but to cancel it needs to filing a judicial review to the Supreme Court or it can be canceled, revoked, or modified by the regulatory level or with legislation of higher.In this study suggest changes to Law No. 40 of 2004 on National Social Security System and Government Regulation No. 46 of 2015 on Implementation Program Old Age Security, as well as their obligation to carry out activities to gain public participation in order to produce legislation effective."

"ABSTRAKLahirnya Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2014 tentang Aparatur Sipil Negara membawa angin segar bagi perjalanan reformasi birokrasi di Indonesia. Terutama untuk Pegawai Negeri Sipil (PNS) dimana tuntutannya untuk berubah menjadi lebih professional, meningkatkan kualitas kinerja, kualitas pelayanan publik, kompetensi, independensi dan netralitas. KEMENPANRB sebagai Kementerian yang diberikan mandat secara langsung melalui Undang-Undang oleh presiden mengenai pelaksanaan kebijakan ASN, harus mampu mengawal pelaksanaannya menuju apa yang telah dicita-citakan. Perubahan signifikan di dalam Undang-Undang ini adalah terkait pangkat dan jabatan dalam manajemen PNS, termasuk di dalamnya tentang pengisian jabatan pimpinan tinggi secara terbuka. Penelitian ini menganalisis persepsi umum dari PNS KEMENPANRB terhadap perubahan tersebut dipandang dari karakteristik PNS, dengan menggunakan model analisis tabulasi silang berdasarkan hasil survey yang telah dilakukan. Dari hasil penelitian, dengan hasil skor jawaban yang beragam diperoleh hasil baik untuk persepsi PNS KEMENPANRB terhadap ketentuan pangkat dan jabatan dalam manajemen PNS berdasarkan Undang-Undang Nomor 5 Tahun 2015.

---

ABSTRACT

The enactment of Act of Republic of Indonesia No. 5 of 2014 on Civil State Apparatus brought a fresh breeze for development of bureaucratic reform in Indonesia. Especially to enhance the professionalism of civil servants by improving the quality of performance, quality of public services, competence, independency and neutrality. State Minister for the Empowerment of State Apparatus and Bureaucratic Reform as the Ministry has been given the mandate directly through the Act by the President on the implementation of the Civil State Appratus Law, should be able to oversee their implementation towards what has been aspired. Significant changes in this Act is related rank and position in the management of civil servants, including on the open selection of high leadership positions. Thus, this research aims to analyze the perception of civil servants in the State Minister for the Empowerment of State Apparatus and Bureaucratic Reform on the policy change that utilizes the cross tabulation analysis approach as well. The result of the research shows good perception on the policy adjustment."

"Tesis ini diKementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Kementerian PANRB yang bertempat di Jl. Jenderal Sudirman Kavling 69 Jakarta.Dalam tesis ini dipaparkan secara ringkas konsep-konsep mengenai Reformasi Birokrasi, budaya organisasidan budaya kerja, strategi untuk mengubah dan menguatkan budaya organisasi, budaya kerja, gratifikasi, pengendalian gratifikasi, dan kerangka pemikiran penelitian yang mendasarkan diri pada teori penguatan budaya organisasi yang dikembangkan oleh teori Steven Lattimore McShaneand Tony Travaglione 2006. Penelitian ini menggunakan metode kualitatif yang mendasarkan pada pengelolaan informasi/data yang primer maupun sekunder untuk keperluan problem solving. Fokus penelitian ini ditekankan pada pelaksanaan upaya pengendalian gratifikasi di dan internalisasi pengendalian gratifikasi ke dalam budaya kerja. Framework yang digunakan adalah strategi penguatan budaya organisasi yang menggarisbawahi lima strategi untuk penguatan organisasi yaitu melalui tindakan pimpinan organisasi, pengenalan mekanisme penghargaan, pemeliharaan keajegan gugus tugas, pengelolaan jejaring budaya, dan pemilihan dan sosialisasi kepadaanggota organisasi yang baru. Penelitian ini memberikan gagasan dan wawasan bahwa pelaksanaan upaya pengendalian gratifikasi akan berjalan efektif jika diinternalisasikan ke dalam budaya kerja dan didukung oleh seluruh entitas organisasi dengan memahami dan menerapkan sikap anti gratifikasi.

---

The thesis discusses the Implementation of the gratuity control efforts in in Ministry of Administrative Reform located on Jl. Jenderal Sudirman Kav. 69 Jakarta.This thesis also gives brief summary of the administrative reform concepts, culture organization culture, strategy for changing and strengthening organizational culture, gratuity, internal control, and research framework based on the strengthening organizational culture theory developed by Steven Lattimore Mcshane and Tony Travaglione 2006 .The reaseach uses qualitative methodology that lean on the analyzes of primary and secondary data toward problem solving.

The thesis focuses on the implementation of gratuity control effort in Ministry of Administrtaive Reform. The framework of the thesis is strategy on strengthening organizational culture consist of five strategies leadership, reward mechanism, taskforce establishment, maintenance of culture networking, and selection and disemination for new member.The research gives a notion and perspective that the gratuity control efforts shall effectively be implemented bythe engaging the whole organization."

"ABSTRAKTesis ini membahas Eksistensi dan Kekuatan Mengikat dari PeraturanBersama Menteri Hukum Dan HAM Nomor 14 Tahun 2015 DanMenteri Komunikasi Dan Informatika Nomor 16 Tahun 2015 yang menurutDirektur Jenderal Peraturan Perundang-undangan Kementerian Hukum dan HAMdalam Surat Nomor: PPE.PP.03.01-603 Peraturan Bersama ini tidak diundangkandalam Lembaran Negara atau Berita Negara karena tidak termasuk jenis danhierarki peraturan perundang-undangan sebagaimana diatur dalam Pasal 7 Dan 8Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2011. Penelitian ini adalah penelitian kualitatifdengan desain preskriptif analitis.Berdasarkan hasil penelitian diperoleh bahwa Peraturan Bersama MenteriHukum Dan HAM Nomor 14 Tahun 2015 Dan Menteri Komunikasi DanInformatika Nomor 16 Tahun 2015 diperintahkan oleh Undang-Undang Nomor 28tahun 2014 tentang Hak Cipta sehingga eksistensinya harus diakui sebagaiperaturan perundang-undangan dan diundangkan dalam Berita Negara sehinggamempunyai kekuatan hukum mengikat karena sesuai dengan Pasal 8 Undang-Undang Nomor 12 Tahun 2011 Peraturan yang ditetapkan oleh Menteri diakuisebagai peraturan perundang-undangan dan mempunyai kekuatan hukum mengikatsepanjang diperintahkan oleh peraturan perundang-undangan yang lebih tinggi ataudibentuk berdasarkan kewenangan. Dalam penelitian ini menyarankanPendelegasian Peraturan perundang-undangan sebaiknya konsisten, jikapembentuk undang-undang tidak mengakui keberadaan peraturan bersama, makasebaiknya pembentuk undang-undang tidak mendelegasikan pengaturan lebihlanjut kepada peraturan bersama dan jika ingin menyatakan peraturan bersama tidakmasuk dalam Jenis dan hierarki peraturan perundang-undangan seharusnya tidakditetapkan dalam Surat Direktur Jenderal Peraturan Perundang-undanganKementerian Hukum dan HAM Nomor PPE.PP.03.01-603, tetapi ditetapkan dalamUndang-Undang dengan tegas sehingga tidak lagi multitafsir.

---

ABSTRACTThis thesis discusses the existence and force of binding of the JointRegulation of Law and Human Rights Minister No. 14 of 2015 and the Minister ofCommunication and Information Technology Number 16 Year 2015 by the DirectorGeneral of Legislation Ministry of Justice and Human Rights in a letter NumberPPE.PP.03.01-603 this Regulation shall not be promulgated in the State Gazette orthe Official Gazette for not including the types and hierarchy of legislation asprovided for in Article 7 and 8 of the Act No. 12 of 2011 this study is a qualitativeresearch design analytical prescriptive.The result showed that the Joint Regulation of the Minister of Law andHuman Rights No. 14 of 2015 and the Minister of Communication and InformationTechnology Number 16 Year 2015 was ordered by Law No. 28 of 2014 onCopyrights so that its existence must be recognized as legislation and promulgatedin the State Gazette so as to have binding legal force because according to Article8 of Law No. 12 Year 2011 Regulation stipulated by the Ministry recognized aslegislation and have binding legal force throughout ordered by legislation that ishigher or established by the authority. In this study suggest Delegation oflegislation should be consistent, if the legislators do not recognize the existence ofjoint regulation, then you should legislators do not delegate further adjustment tothe joint regulation and if you want to declare the Joint regulation are not includedin type and hierarchy rules legislation should not set out in the Letter of the DirectorGeneral of legislation Ministry of Law and human rights No. PPE.PP.03.01-603,but defined in the Act expressly so it is no longer open to multiple interpretations"

"Dalam rangka mendapatkan pegawai yang berkualitas dibutuhkan berbagai tahap kegiatan manajemen sumber daya manusia. Pada tahap awal manajemen sumber daya manusia dimulai pada tahap rekrutmen yang dapat menghasilkan calon-calon pegawai yang berkualitas. Saat ini proses pengangkatan jabatan pada instansi pemerintah seperti kementerian pendayagunaan aparatur negara dan reformasi birokrasi telah menerapkan suatu sistem pengangkatan jabatan terbuka yang disebut dengan istilah open bidding. Open bidding merupakan suatu proses pengangkatan jabatan yang membuka kesempatan bagi pegawai yang berada di luar instansi agar dapat menjabat di instansi tersebut. tujuannya adalah agar memperluas cakupan sumber pegawainya. Oleh karena itu proses rekrutmen dalam open bidding ini yang menentukan banyak tidaknya kandidat yang dapat masuk dalam tahap seleksi. Karena apabila rekrutmen dapat berjalan dengan baik maka hasilnya akan mendapatkan banyak pelamar yang sudah memiliki kualitas yang baik pula.

---

In acquiring qualified personnel needed various stages of human resource management activities. In the early stages of human resource management begins at the stage of recruitment that can generate candidates qualified personnel. Currently the process of filling positions in government agencies have implemented a system of filling the position openly termed open bidding.

Open bidding is an appointments process that provides an opportunity for employees outside the agency to be able to hold office in the organization. The goal of this system is to expand the scope of employee resources. Therefore the recruitment process in open bidding that determines the success of candidates that can be included in the selection phase. Because if it can run properly then the result will get a lot of applicants who already have good quality as well."

"P4GN merupakan singkatan dari Pencegahan, Pemberantasan, Penyalahgunaan dan Peredaran Gelap Narkoba. Program ini telah dicanangkan oleh Pemerintah Republik Indonesia. Masalah Narkoba sudah menjadi masalah sosial yang harus diselesaikan secara komprehensif, salah satunya adalah mengerahkan segenap potensi bangsa yang dimiliki untuk memerangi Narkoba. Kerjasama antar instansi pemerintah menjadi sebuah keharusan sehingga diterbitkan Keputusan Bersama Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara, Menteri Dalam Negeri, Dan Kepala Kepolisian Negara Republik Indonesia Selaku Ketua Badan Narkotika Nasional dalam rangka P4GN di DKI Jakarta.Selanjutnya, bagaimana dengan implementasi keputusan bersama tersebut? Ini yang menjadi pokok pemlasalahan dalam penelitian ini mengingat DKI Jakarta memiliki otonomi daerah yang bersifat khusus.Metode yang dipakai dalam penelitian ini adalah metode kualitatif dengan menggunakan in depth interview sebagai alat pengumpul datanya. Hasil penelitian kemudian diarahkan pada analisis deskriptif implementasi kebijakan keputusan bersama tersebut. Objek penelitian ini adalah BNP DKI Jakarta dan mitra kerjanya yaitu Yayasan Cinta Anak bangsa (YCAB).Dari analisis diketahui bahwa implementasi Keputusan Bersama Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara, Menteri Dalam Negeri, Dan Kepala Kpolisian Negara Republik Indonesia Selaku Ketua Badan Narkotika Nasional dalam rangka P4GN di DKI Jakarta secara umum berjalan efektif. Dari empat variable yang diteliti ditemukan beberapa hal:1. Komunikasi yang efektif berjalan dua arah baik dengan BNN atau dengan mitra kerja walaupun ada kelambanan dalam pembentukan BNK di wilayah DKI Jakarta.2. Sumber daya yang mendukung BNP baik berupa fasilitas dari Pemprov DKI Jakarta atau dana dari APBD DKI Jakarta. Kendala yang ada adalah fasilitas yang minim dan terbatasnya dana yang diberikan.3. Prilaku atau kecenderungan dapat dilihat dengan adanya budaya parokial dan ketiadaan aturan mengenai insentif dan sanksi bagi personal BNP.4. Struktur Birokrasi yang mendukung adalah adanya staf dan struktur birokrasi yang efesien. Namun, kendalanya adalah jaminan karir staf yang tidak pasti karena ketiadaan aturan personel.Untuk itu BNP DKI Jakarta memang harus berbenah kembali menata kembali agar kendala psikologis dapat diarahkan menjadi sebuah keunggulan."