Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Klinik Eksekutif merupakan program diferensiasi yang dilakukan oleh RS Hermina Depok untuk pelayanan rawat jalan, dalam upaya meningkatkan mutu pelayanan pada pasien dan pada akhirnya meningkatkan pendapatan Rumah Sakit. Sejak pertama kali diresmikan pada bulan Desember 2012 kinerja Klinik Eksekutif belum mencapai standar yang diharapkan. Tesis ini membahas tentang rencana pemasaran Klinik Eksekutif RS Hermina Depok dengan menggunakan pendekatan Balanced Scorecard (BSC). Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian operasional dengan pendekatan metode kualitatif. Pada tahap pertama penelitian dilakukan analisis situasi terhadap kinerja marketing, segmentasi pasar, dan positioning Klinik Eksekutif, dengan mengumpulkan data primer melalui wawancara mendalam dan survey pada pasien rawat jalan sedangkan data sekunder dilakukan dengan telaah dokumen. Tahap kedua adalah melakukan CDMG (Consencus Decision Making Group) dengan manajemen RS Hermina Depok untuk merumuskan formulasi strategi. Terakhir atau tahap ketiga dirumuskan suatu rencana aksi pemasaran dengan menggunakan pendekatan BSC.

---

Executive Clinic is basically new differention program of Hermina Private Hospital in Depok for out patient to enhance services quality to patient and thus increasing revenue of the hospital. Since the very beginning of establishment in December 2012, performance of the clinic has yet reached the expected target. This thesis covers marketing plan for this Executive Clinic using Balanced Scorecard (BSC) approach. The reaearch has been done through operational basis on qualitative approach. First stage of the reaseach has been done by analysing the clinic over the performance of marketing, market segmentation, and the positioning through collecting primary data by in-depth interview and direct survey to out patient while secondary data was collected through observing document in place.The second stage is conducting CDMG (Consencus Decision Making Group) with the management of Hermina Private Hospital to formulize the best strategy. The last stage is to determine marketing action plan with BSC approach."

"Rumah sakit Hermina Tangerang merupakan rumah sakit swasta anggota ke-sebelasdari Hermina Hospital Group. Ketatnya persaingan antar rumah sakit khususnya di areKota Tangerang menuntut rumah sakit untuk berupaya meningkatkan kemampuan diriuntuk memberikan pelayanan kesehatan yang prima kepada masyarakat sehinggamenjadikan RS Hermina Tangerang sebagai rumah sakit yang unggul dan terkemuka diwilayah cakupannya terutama era Jaminan Kesehatan Nasional ini.Tesis ini membahas tentang perencanaan strategi RS Hermina Tangerang denganpendekatan Balanced Scorecard sehingga dapat dijadikan pedoman dalam melakukanperencanaan, pelaksanaan maupun pengendalian pelayanan selama kurun waktu 20018-2022. Pendekatan Balanced Scorecard merupakan salah satu metode yang mampu mengintegrasikan seluruh aspek dan menempati posisi strategis dalam sistemmanajemen strategis dengan melakukan pengamatan terhadap trend perubahanlingkungan makro dan lingkungan industry dan berdampak signifikan terhadapperencanaan strategis, penyusunan program, dan penyusunan anggaran, serta berperandalam memperluas ukuran kinerja personil dalam tahap implementasi dan tahappemantauan. Trend perubahan lingkungan tersebut ditafsirkan dampaknya terhadap rumah sakit melalui empat perspektif : keuangan, customer, proses bisnis internal, danpembelajaran dan partumbuhan.Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dengan cara mengumpulkan data sekunderkuantitatif dan mengambil data primer melalui wawancara mendalam dan ConsensusDecision Making Group. Melalui kerangka kerja, dilakukan 3 tahapan yaitu tahap inputstage, matching stage dan decision stage yaitu menentukan strategi prioritas denganmenggunakan matriks QSPM Quantitave Strategic Planning Matrix.Hasil penelitian diperoleh posisi strategi RS Hermina Tangerang Grow and Builddengan strategi alternative penetrasi pasar , pengembangan pasar pengembanganproduk, dan tersusunnya 4 strategi prioritas, yaitu: 1 pengembangan pelayananunggulan rumah sakit hemodialisa. Klinik tumbuh kembang, fisioterapi, kemoterapi,layanan bedah sentral ; 2 pengembangan dan penetrasi pasar dengan meningkatkanupaya-upaya pemasaran; 3 peningkatan kerjasama dengan perusahaan industry danasuransi; 4 pengembangan dan penambahan gedung dan area lahan parker. Selain itu,tersusunnya key performance indicator di RS Hermina Tangerang sebagai langkah pemenuhan pencapaian sasaran strategi. Pelaksanaan rencana strategi ini memerlukandukungan dan rencana aksi yang aplikatif dan penjabaran yang lebih rinci sehinggamemudahkan dalam pelaksanaan dan evaluasinya, serta komitmen dari seluruh jajaranmanajemen dan staf pelaksana di rumah sakit.Kata kunci: rencana strategi, Balanced Scorecard.

---

Hermina Hospital Tangerang is a private hospital member , the eleven members of theHermina Hospital Group. The tight competition among hospitals, especially inTangerang Municipality, demands hospitals to improve their ability to provide excellenthealth services to the public, making Hermina Hospital Tangerang a superior andprominent hospital in its coverage area, especially the era of National Health Insurance.

This thesis discusses the strategic planning of Hermina Hospital Tangerang with Balanced Scorecard approach so that it can be used as guidance in planning, implementation and controlling service during the period of 20018 2022. The Balanced Scorecard approach is one of the methods that can integrate all aspects and occupystrategic positions in strategic management systems by observing the changing trends ofmacro environment and industrial environment and having significant impact onstrategic planning, programming, and budgeting, performance of personnel in theimplementation stage and monitoring stage. These environmental change trends areinterpreted to impact the hospital through four perspectives finance, customer, internalbusiness processes, and learning and growth.

This research is a qualitative research by collecting quantitative secondary data and taking primary data through in depth interview and Consensus Decision Making Group.Through the framework, done 3 stages of stage, input stage, matching stage anddecision stage that is determining priority strategy by using QSPM matrix Quantitave Strategic Planning Matrix.

The result of this research is the strategic position of Hermina Hospital Tangerang isGrow and Build with alternative strategy of market penetration, product developmentmarket development, and the formulation of 4 priority strategies, namely 1 development of excellent service of hospital hemodialysis, development and growthclinic, physiotherapy, chemotherapy, and surgery centre 2 market development andpenetration by increasing marketing efforts 3 increasing cooperation with industry andinsurance companies 4 development and addition of building and parking area ofparker. In addition, the compilation of key performance indicators in RS HerminaTangerang as a step to achieve the achievement of strategic targets. Implementation ofthis strategic plan requires the support and action plan applicable and more detaileddescription so as to facilitate the implementation and evaluation, as well as commitmentfrom all levels of management and executive staff in the hospital.xiUniversitas IndonesiaKeywords strategic plan, Balanced Scorecard."

"Penelitian ini membahas dan mengulas tentang rencana strategis RS Mitra Keluarga Depok periode 2023-2027 dan menggunakan pendekatan Balance Scorecard sebagai pedoman dalam perencanaan, pelaksanaan dan pengelolaan layanan selama periode waktu tersebut untuk mengidentifikasi faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Rencana strategis ini dilakukan dengan melihat dampak rumah sakit terhadap empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif yang menggunakan metode telaah literatur, wawancara, consensus decision making group (CDMG) dan telaah data sekunder. Penelitian ini dilakukan dengan empat tahapan yaitu input stage dengan melakukan analisis situasi berdasarkan faktor internal dan eksternal rumah sakit, matching stage untuk menentukan posisi agar rumah sakit mengetahui strategi apa yang harus dilakukan menggunakan matriks IE dan matriks TOWS, decision stage untuk menentukan strategi prioritas dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) serta implementasi dengan menyusun pedoman penerapan menggunakan pendekatan Balance Scorecard. Hasil dari penelitian diperoleh bahwa terdapat beberapa faktor internal yang menjadi kekuatan bagi RS Mitra Keluarga Depok seperti visi misi dan pemasaran sedangkan faktor internal yang menjadi kelemahan rumah sakit adalah sumber daya manusia. Salah satu contoh faktor eksternal yang menjadi peluang bagi rumah sakit adalah geografi sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman bagi rumah sakit adalah teknologi. Posisi strategi RS Mitra Keluarga Depok berada pada sel V dalam matriks IE yang berartikan Hold and Maintain. Oleh karena itu, rumah sakit dalam lima tahun kedepan memfokuskan pengembangannya dengan penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar dengan tersusunnya empat prioritas strategi yaitu: 1) pengembangan layanan unggulan (prostate and stone center), 2) penetrasi pasar dengan meningkatkan upaya-upaya pemasaran serta bekerja sama dengan komunitas, 3) mendorong semangat karyawan untuk selalu meningkatkan pelayanan prima, dan 4) mengembangkan budaya tata kelola yang baik dan meningkatkan inovasi terkait pelayanan digitalisasi Selain itu tersusun juga key performance indicator RS Mitra Keluarga Depok sebagai langkah-langkah untuk memenuhi pencapaian sasaran strategi.

---

This research discusses the strategic planning of Mitra Keluarga Depok Hospital 2023-2027 in identifying the strength, weaknesses, opportunities, and threat factors with the Balance Scorecard approach so it can be put to use as guidance in planning, implementing, and controlling service from 2023 through 2027. This strategic plan is carried out by looking at the hospital’s impact from four perspectives: finance, customer, internal business process, and learning and growth. This qualitative research uses several methods such as literature review, interviews, Consensus Decision Making Group (CDMG), and secondary data analysis. This qualitative research uses a literature review, interviews, group consensus decision-making (CDMG) methods, and secondary data analysis. This research was conducted in four stages, namely the input stage by conducting a situation analysis based on the hospital's internal and external factors, the matching stage to determine the position so that the hospital knows what strategy to do using the IE matrix, and the TOWS matrix, the decision stage to determine strategic priorities with Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) as well as implementation by compiling implementation guidelines using the Balanced Scorecard approach.The study results showed that several internal factors became strengths for Mitra Keluarga Depok Hospital, such as vision, mission, and marketing. In contrast, the internal factors that became the weakness of the hospital were human resources. An example of an external factor that becomes an opportunity for a hospital is geography, while an external factor that becomes a threat to a hospital is technology. The strategic position of Mitra Keluarga Depok Hospital is in cell V in the IE matrix, which means Hold and Maintains. Therefore, the hospital in the next five years, focuses its development on market penetration, product development, and market development by compiling four strategic priorities, namely: 1) developing center of excellence (prostate and stone center), 2) market penetration by increasing marketing efforts as well as working with the community, 3) encouraging employee enthusiasm to improve excellent service continuously, and 4) developing a culture of good governance and increasing innovation related to digitalization services. In addition, key performance indicators for Mitra Keluarga Depok Hospital were also prepared as steps to fulfill the achievements strategy goal."

"Latar Belakang: RS Hermina Jatinegara adalah RS swasta yang ditetapkan menjadi RS dengan pelayanan anak sebagai layanan unggulan. Penetapan layanan unggulan ini dilakukan untuk menjaga keberadaan RS mengingat persaingan bisnis yang tinggi dengan adanya pertumbuhan jumlah RS baik swasta maupun pemerintah. Layangan unggulan anak ditetapkan di RS Hermina Jatinegara juga atas dasar riwayat RS yang sebelumnya merupakan RSIA dimana RS memiliki banyak sumber daya terkait pelayanan anak. Data rekam medis di RS Hermina Jatinegara menampilkan bahwa dalam kurun lima tahun terakhir didapatkan proporsi kunjungan pasien anak yang stabil baik rawat jalan maupun rawat inap. Tujuan penelitian: secara umum adalah tersusunnya rencana strategi pelayanan anak RS Hermina Jatinegara periode 2023-2027, secara khusus adalah teridentifikasi analisis situasi dan posisi RS, diperolehnya gambaran positioning RS, tersusunnya strategi yang tepat bagi RS Hermina Jatinegara untuk mengembangkan pelayanan kesehatan anak, ditetapkannya indikator kinerja yang tepat digunakan untuk mengevaluasi implementasi rencana strategi dengan pendekatan Balanced Scorecard, ditetapkannya target sesuai dengan indikator kinerja yang digunakan dan ditetapkannya aktivitas dan biaya yang dibutuhkan. Metode penelitian: Jenis data pada penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer berupa data kualitatif hasil wawancara mendalam (in depth interview) dan Consensus Decisions Making Group (CDMG) bersama  informan. Data  sekunder terdiri dari data kuantitatif dan data kualitatif. Data kuantitatif berupa laporan rekam medis dan laporan kinerja rumah sakit sedangkan data kualititatif adalah dokumen internal RS dan dokumen eksternal yaitu regulasi Pemerintah, literatur, hasil penelitian dan data pendukung lain. Hasil penelitian: visi dan misi RS mendukung rencana strategis pengembangan layanan anak. Analisis lingkungan internal dan eksternal dengan EFE Matrix dan IFE Matrix menunjukkan data yang mendukung untuk pengembangan. Hasil Matching Stage pada matriks IE menunjukkan posisi RS pada sel 1  di matriks IE, yaitu grow dan build sementara matriks TOWS menempatkan posisi RS pada future quadrant dengan SO strategies. Hasil QSPM dalam penentuan strategi prioritas menghasilkan urutan strategi sebagai berikut: pengembangan produk layanan kanker dan urologi anak, membuat jejaring rujukan dari FKTP dan FKRTL, pengembangan teknologi, redisain layout, promosi dan analisis unit cost. Strategi yang ada dilengkapi dengan 18 (delapan belas) KPI dengan target, aktivitas dan biaya masing-masing. Kesimpulan: rencana strategis yang dibuat lengkap dengan  indikator sesuai BSC dan target akan mampu menjadi pedoman bagi RS dalam mewujudkan pelayanan  anak  sebagai layanan unggulan.

---

Background: Hermina Jatinegara Hospital is a private hospital that is designated as a hospital with children's services as a superior service. The determination of superior services is carried out to maintain the existence of hospitals considering the high business competition with the growth in the number of hospitals, both private and government. Children's flagship kites are set at Hermina Jatinegara Hospital also based on the history of the hospital which was previously an RSIA where the hospital has many resources related to children's services. Medical record data at Hermina Jatinegara Hospital shows that in the last five years, a stable proportion of pediatric patient visits, both outpatient and inpatient, has been obtained.

Objesctives:  In general, the preparation of a child service strategy plan for Hermina Jatinegara Hospital for the 2023-2027 period, specifically is the identification of the situation analysis and position of the hospital, obtaining an overview of hospital positioning, compiling the right strategy for Hermina Jatinegara Hospital to develop children's health services, the establishment of appropriate performance indicators used to evaluate the implementation of the strategy plan with an approach  Balanced Scorecard, the setting of targets in accordance with the performance indicators used and the determination of activities and costs needed.

Method: The types of data in this study are primary data and secondary data. Primary data is qualitative data from in-depth interviews and Consensus Decisions Making Group (CDMG) with informants. Secondary data consists of quantitative data and qualitative data. Quantitative data is in the form of medical record reports and hospital performance reports while qualitative data are internal hospital documents and external documents, namely government regulations, literature, research results and other supporting data. 

Results: the vision and mission of the hospital supports the strategic plan for the development of children's services. Analysis of the internal and external environment with EFE  Matrix and IFE Matrix shows favorable data for development. The Matching Stage  result in the IE matrix shows the RS position in cell 1 in the IE matrix, namely grow and build while the TOWS matrix places the RS position in the future quadrant with SO strategies. The results of QSPM in determining priority strategies resulted in the following sequence of strategies: development of children's cancer and urology service products, creating referral networks from FKTP and FKRTL, technology development, layout design, promotion and analysis of unit cost. The existing strategy is equipped with 18 (eighteen) KPIs with their respective targets, activities and costs.

Conclusion: the strategic plan made complete with indicators according to BSC and targets will be able to become a guideline for hospitals in realizing children's services as superior services."

"

Latar belakang: Rumah sakit memiliki beban yang berat di masa pandemi COVID-19, karena harus berusaha mempertahankan kinerja dan juga tetap berperan aktif dalam penanggulangan pandemi COVID-19. Jumlah kunjungan pasien turun, baik di rawat jalan, IGD, maupun rawat inap. Tentunya ini bukan hal mudah khususnya untuk RS swasta. Turunnya pendapatan dan naiknya biaya menyebabkan profit RS menurun, risiko pengurangan karyawan untuk efisiensi, risiko pasien menjadi tidak terlayani, yang bila berlanjut dan tidak segera diantisipasi bisa menyebabkan RS terancam kolaps. Tesis ini menganalisis perbedaan kinerja RS Hermina Grand Wisata menggunakan pendekatan balanced scorecard (BSC) sebelum dan pada masa pandemi COVID-19. Tujuan: Penelitian ini bertujuan mengetahui perbedaan kinerja RS Hermina Grand Wisata sebelum dan pada masa pandemi COVID- 19. Metode: Penelitian ini merupakan studi kasus menggunakan data sekunder. Data diambil dari laporan capaian kinerja RS Hermina Grand Wisata selama pandemi COVID-19 tahun 2020 dan 2021 disandingkan dengan laporan capaian kinerja pada tahun 2019 sebagai data pembanding. Data penelitian yang dikumpulkan akan dianalisis dengan melakukan uji normalitas terlebih dahulu pada kedua kelompok (kinerja sebelum dan pada saat pandemi), kemudian dilanjutkan dengan uji repeated measures Anova untuk melihat ada tidaknya perbedaan kinerja rumah sakit sebelum dan pada masa pandemi COVID-19. Selanjutnya dilakukan uji Post Hoc untuk melihat ada tidaknya perbedaan pada setiap variabel. Hasil: Berdasarkan hasil penelitian terdapat perbedaan kinerja yang signifikan pada perspektif pelanggan, yaitu pada variabel kepuasan pasien rawat jalan, rawat inap, dan IGD. Berdasarkan perspektif proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran, serta keuangan tidak terdapat perbedaan yang bermakna. Kesimpulan: Terdapat perbedaan kinerja sebelum dan pada masa pandemi COVID-19 pada perspektif pelanggan, yaitu pada indikator persentase kepuasan pasien rawat jalan, rawat inap, dan IGD. Saran: Rumah sakit melakukan upaya peningkatan jumlah pasien baru rawat jalan, melakukan efisiensi pemakaian tempat tidur, dan meningkatkan utilisasi aset untuk meningkatkan pendapatan.

---

Background: Hospitals have a heavy burden during the COVID-19 pandemic, because they have to try to maintain performance and also continue to play an active role in overcoming the COVID-19 pandemic. The number of patient visits has decreased, both in outpatient, emergency department, and inpatient care. Of course, this is not an easy thing, especially for private hospitals. The decline in revenue and rising costs cause the hospital's profit to decrease, the risk of reducing employees for efficiency, the risk of patients being unserved, which if it continues and is not immediately anticipated can cause the hospital to be threatened with collapse. This thesis analyzes the differences in the performance of Hermina Grand Wisata Hospital using the balanced scorecard (BSC) approach before and during the COVID-19 pandemic. Objective: This study aims to determine the differences in the performance of Hermina Grand Wisata Hospital before and during the COVID-19 pandemic. Methods: The design of this study was case study using secondary data. The data is taken from the report on the performance of the Hermina Grand Wisata Hospital during the COVID-19 pandemic in 2020 and 2021, compared to the report on performance achievements in 2019 as comparison data. The research data collected will be analyzed by conducting a normality test first in both groups (performance before and during the pandemic), then followed by repeated measures Anova test to see whether there are differences in hospital performance before and during the COVID-19 pandemic. Furthermore, the Post Hoc test was conducted to see whether there was a difference in each variable. Results: Based on the results of the study, there were significant differences in performance from the customer perspective, namely on the satisfaction variables of outpatients, inpatients, and the emergency department. Based on the perspective of internal business processes, growth and learning, and finance, there are no significant differences. Conclusion: There are differences in performance before and during the COVID-19 pandemic from the customer perspective, namely the percentage of satisfaction indicators for outpatients, inpatients, and emergency rooms. Suggestion: Hospitals make efforts to increase the number of new outpatients, make efficient use of beds, and increase asset utilization to increase income.

"

"Perencanaan sebagai bagian dari proses manajemen (stratejik), mutlak dilakukan oleh suatu organisasi sebagai upaya mempertahankan kelangsungan hidupnya, termasuk badan pelayanan kesehatan lanjutan seperti rumah sakit, Robert S.Kaplan dan David.P.Norton dalam buku yang berjudul Mastering The Management System, Kegagalan yang terjadi pada sistem manajemen bukanlah disebabkan kurang kemampuan si manajer, tetapi kegagalan perusahaan dalam memprediksi strategi barunya dan keberhasilan dalam menyeimbangkan dan menghubungankan prioritas jangka pendek dan jangka panjang dengan memiliki tata kelola perusahaan yang baik serta proses penterjemahan strategi ke dalam tingkat operasional yang baik. Tanpa salah satu dari keduanya, sulit bagi perusahaan untuk mencapai tujuaanya. Balanced scorecard menjadi alat untuk menerjemahkan strategi kedalam bentuk aktivitas operasional. RS Awal Bros Panam sejak awal berdiri membuat perencanaan strategis secara sederhana dan berakibat pada ketidakmampuan menciptakan keunggulan yang kompetitif.Studi dilakukan dengan metoda penelitian observasional dengan pendekatan CDMG (concensus decision making group)dan indepeth interview terhadap management dan staf serta telaah dokumen dan di dapat hasil posisi RS Awal Bros Panam untuk periode tahun 2019 – 2023 berada di sel II diagram kartesius dan masuk dalam kategori Tumbuh dan Kembangkan.Dalam hal ini, skor nilai kelemahan RS Awal Bros Panam masih lebih besar dibandingkan dengan skor nilai kekuatan. RS Awal Bros Panam perlu untuk memfokuskan perbaikan dari sisi kelemahan yang dimiliki. Hal ini dilakukan dengan memfokuskan pada penguatan mutu kelembagaan dan pengembangan pasar dengan penjabaran KPI (key performace indicator) yang terukur, pembuatan program yang sesuai dengan arah strategis yang ditekankan dalam mewujudkan visi misinya hingga tahun 2023.

---

Planning as part of the management (strategic) process, is absolutely carried out by an organization as an effort to maintain its survival, including advanced health care agencies such as hospitals, Robert S. Kaplan and David. P. Norton in a book entitled Mastering The Management System, the failure that occurs in the management system is not due to lack of the manager's ability, but the failure of the company in predicting its new strategy and success in balancing and connecting short-term and long-term priorities by having good corporate governance and the process of translating the strategy into a good operational level. Without one of the two, it is difficult for companies to achieve their goals. The balanced scorecard is a tool for translating strategies into operational activities. Awal Bros Panam Hospital since its inception stood up to make strategic planning simply and resulted in the inability to create competitive advantage.

The study was carried out by observational research method with CDMG approach (concensus decision making group) and independent interview with management and staff and obtained results of Panam Awal Bros Hospital position for the period 2019 - 2023 in cell II Cartesian diagram and included in the category of Growing and Developing. In this case, the score of the weakness of the Awal Bros Panam Hospital is still greater than the score of the strength value. Awal Bros Panam Hospital needs to focus on improvements in terms of weaknesses. This is done by focusing on strengthening institutional quality and market development by describing measurable KPIs (key performace indicators), viii making programs that are in line with the strategic direction emphasized in realizing its vision and mission until 2023."

"Penyelenggaraan kesehatan pada sarana kesehatan harus memperhatikan mutu dari pelayanan yang diberikan, demikian juga rumah sakit. Pengelola rumah sakit harus dapat memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki guna memenuhi kebutuhan dan harapan pasien. Untuk memperoleh hasil yang baik, diperlukan sistem keuangan yang baik, kepuasan pelanggan, melaksanakan bisnis dengan profesional dan meningkatkan sumberdaya manusia. Pendekatan yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja keempat aspek tersebut adalah dengan menggunakan balance scorecard. Rumah sakit ABC ingin mengetahui kinerja dengan menggunakan balanced scorecard.Tujuan penelitian ini adalah mengetahui gambaran kinerja rumah sakit ABC dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard. Data primer yang diperoleh dari responden dan data sekunder diperoleh dari laporan rumah sakit dianalisa dengan analisa deskriptif.Dari hasil penelitian diperoleh bahwa :1). Aspek keuangan, pertumbuhan pendapatan rumah sakit ABC tahun 2005 adalah 112,5 %. Pertumbuhan pengeluaran tahun 2005 adalah 109,9 %. Perbandingan pendapatan dengan pengeluaran tahun 2005 adalah 102,4 %, dan memiliki keuntungan.2). Aspek pelanggan, dapat dikatakan bahwa tingkat kepuasan pelanggan adalah sebesar 97,8 %. Retensi pelanggan sebesar 69,12 %. Pangsa pasar tahun 2005 sebesar 128,9 %.3). Aspek proses bisnis internal, dimana jumlah pasien lebih dari 43.000 tahun 2005. BOR sebesar 43,46 %. BTO sebesar 30,1 kali. NDR dan GDR masih kurang dari 45 orang dan 25 orang.4). Aspek pertumbuhan dan pembelajaran, tingkat kepuasan pegawai adalah sebesar 49,8 %. Tingkat turn over pegawai sebesar 8,22 %. Pendapatan perusahaan per pegawai sebesar Rp 45.691316. Kemampuan sistem informasi rumah sakit kurang baik. Jumlah pegawai yang mengikuti pelatihan tahun 2005 adalah 48 orang.Dan hasil penelitian keempat aspek dengan pendekatan balanced scorecard diperoleh kesimpulan bahwa kinerja rumah sakit ABC sudah cukup.

---

The Health of implementation at means of health has to watch a service quality, include a hospital. Hospital management must exploit its resources to meet patient needs and expectation. To meet a good result it needs a good financial system, able to satisfy customer, do business professionally and upgrade human resource. To increase these aspecs, it can be use balanced scorecard approach. ABC hospital whiles to present its performance by using the balanced scorecard.This research goal is detecting ABC hospital performance with balanced scorecard approach. The primer data from respondents and secondary data from hospital report analyzed with descriptive analysis.From the research we can see that1) financial aspect, increase of income for 2005 was realized 112,5 %. Increase of outcome for 2005 was 109,9 %. Income and outcome ratio for 2005 was 102,4 % and there was a positive balance.2) Customer aspect, it can be said that the average customer satisfaction was 97,8 %. Customer retention was 69,12 %. Market segmentation for 2005 was 128,9 %.3) Internal business aspect, there were more than 43.000 visits made by patients in 2005. The BOR for 2005 was 43,46 %. BTO was 30,1 times. The NDR and GDR were lower than 45 persons and 25 persons.4) Growth and learn aspect, employee satisfaction was 49,8 %. Employee turn over was 8,22 %. Productivity in 2005 was Rp. 45.691.316. Hospital information system was not capable. There were 48 persons have a training for 2005.From the research, it can be conclude that the four aspect which using balanced scorecard approach were quite satisfaction."

"Daerah dalam memberi pembiayaan RS masih belum bisa memenuhi dan menutupi kebutuhan operasional rurnah sakit, kenyataan kesanggupan pemerintah untuk menyediakan biaya operasional dan pemeliharaan RS selama ini baru mencapai 50-60 % dari kebutuhan riil. Hal ini secara implisit memberikan gambaran adanya keterbatasan rumah sakit dalam upaya pengembangan kinerja secara optimal. Sementara itu dilain pihak penerimaan yang dihimpun rumah sakit tidak dapat dipergunakan secara langsung untuk mendukung kegiatan rumah sakit karena harus disetorkan ke kas negara. pengelolaan yang di dasarkan kepada PP No.41 tahun 2007 tentang Organisasi Perangkat Daerah dart Kepres No.40 tahun 2003 tentang pedoman kelembagaan dan pengelolaan rumah sakit daerah, serta PP No.58 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah, pasal 57 clan 59, Keadaan ini dapat mengakibatkan terpuruknya RS khususnya yang temasuk Lembaga Teknis Daerah dalam pembiayaan operasional. Pemberlakukan pola manajerial Badan Layanan Umum dan Badan Layanan Umum Daerah diharapkan menjadi solusi bagaimana pola pengeloIaan operasional rumah sakit dapat tertata dengan baik. BSC merupakan sistem pengukuran dan pengendalian manajemen yang secara cepat, tepat dan komprehensif mengarahkan performence bisnis, Balanced scorecard adalah suatu alat pengukuran yang diturunkan dari strategi oganisasi dan berfungsi sebagai alat komunikasi dari pimpinan kepada karyawan dan stakeholder untuk mencapai misi dan tujuan, ukurannya mencakup 4 perspektif; perspektif keuangan, perspektif costumer, perspektif proses bisnis intrenal, dan perspektif pemebelajaran Penelitian ini adalah ingin mencoba mengukur bagaimana kinerja RSUD yang telah menerapkan pengelolaan BLUD dan RSUD yang masih menerapkan pengelolaan LTD dengan menggunakan Balanced Scorecard. Jenis penelitian tesis ini adalah penelitian survey analitik, teknik pengambilan data melalui wawancara, pembagian kuisioner dan observasi. Ukuran-ukuran yang menjadi operasionalisasi variabel dalarn tesis ini adalah customer acquisition ,customer retention dan customer satisfaction untuk perspektif pelanggan,pertumbuhan pendapatan, tingkat pengeluaran dan cost recovery rate untuk perspektif keuangan, waktu tunggu, standar kinerja pelayanan dan pasien dirujuk untuk perspektif proses bisnis internal, serta peningkatan kapabilitas pegawai dan kepuasan pegawai untuk perspektif pembelajaran dan perturnbuhan. Dalarn tesis ini dilakukan survey untuk mengukur kepuasan pelanggan dan kepuasan pegawai, untuk kepuasan pelanggan digunakanpuiposive sampling dan untuk survey kepuasan pegawai digunakan teknik Stratified Random Sampling. Sampel pada penelitian ini adalah 100 pasien dan 100 karyawan di dua rumah sakit yakni RSU Tangerang dan RSU Serang sedangkan informan sebagai subjek penelitian ini adalah 10 orang tenaga. Hasil penelitian ini adalah pengelolaan BLUD pada RSU Tangerang sudah menerapkan pola pengelolaan fleksibilitas anggaran dan keuangan, natnun Sebagai instansi yang berada di bawah Pemerintah Daerah RS BLUD Kab. Tangerang meskipun dalam pengeloIaan keuangan intren sudah menggunakan konsep BLU namun secara ekstren masih diwarnai oIeh kebijakan Pemda yang ber corak SKPD atau LTD, pada pengelolaan RSU Serang masih menerapkan konsep instansi birokrasi atau sebagai Lembaga Telmis Daerah /SKPD yang wajib tunduk pada kebijakan daerah datam mengelola keuangannya. Hasil pengukuran dengan Balanced scorecard menunjukan bahwa didapat penilaian RSU Tangerang dari 18 komponen sub dari 4 perspektif BSC maka didapatkan penilaian sebesar sekor 66,6 % jadi menurut penilaian ini RSU Tangerang dalam keadaan kinerja baik ,namun pada penilaian di RSU Serang didapatkan sebesar sekor 50% maka didapatkan penilaian RSU Serang dalam keadaan ldnerja hampir baik. Namun dalam perincian pengukuran ini; di RSU Tangerang di dapatkan sekor kepuasan pasien masih dibawah RSU Serang serta waktu tunggu yang masih cukup lama rata rata pasien menunggu Iebih dari 2 jam untuk mendapatkan pelayanan dokter. Peneliti menyimpulkan bahwa pengeIolaan yang berbeda pada dua konsep pengelelolaan rumah sakit antara konsep BLUD dan LTD ini belum bisa meyebabkan antara keduanya lebih baik pada salah satu pola pengelolaan, disebabkan ada dimensi lain yang mempengaruhinya yakni ; political will Pemerintah Daerah dan Kemampuan Surnber Daya Manusia RS yang mengelola Rumah Sakit itu sendiri.

---

Ability of the Government and the Local Government in providing financing hospitals still can not meet and cover the operational needs of the hospital, the fact the government ability to provide operational and maintenance costs during the hospital has recently reached 50-60% of the real needs. Meanwhile, in other hand, revenue collected by the hospital could not be used directly to support the activities of the hospital due to be deposited into the state treasury. management in base to the PP No.41 of 2007 on Regional and Organization of the Presidential No.40 of 2003 on institutional guidelines and penelolaan derah hospital, and Government Regulation No.58 year 2005 concerning regional finance, bank management, article 57 and 59, this Condition can lead to the collapsed hospital in particular that includes the Regional Technical Institute in operational funding Entry into the pattern of managerial Public Service Board and Local Public Service Board is expected to be the solution for how the pattern of the operational management of the hospital can be ordered with either BSC is a measurement and management control systems that are fast, accurate and comprehensive business performance directs, Balanced scorecard is a measurement tool which is derived from oganisasi strategy and serves as a means of communication from leadership to employees and stakeholders to achieve the mission and objectives, its size includes four perspectives ; financial perspective, customer perspective, intrenal business process perspective, and perspective education. This research is like trying to measure how the performance of hospitals that have implemented BLUD management and management of hospitals that still apply using the Balanced Scorecard LTD.

Type of thesis research is an analytical survey research, data collection techniques through interviews, distribution of questionnaires and observation. The sizes of the operationalization of the variables in this thesis are: customer acquisition, customer retention and customer satisfaction for the customer perspective, revenue growth, the level of expenditure and cost recovery rates for the financial perspective, waiting time, performance standards and patient referral services for business process perspective internally, as well as increasing the capability of employees and employee satisfaction for learning and growth perspective. In this thesis, we conducted surveys to measure customer satisfaction and employee satisfaction, customer satisfaction and use of purposive sampling used for employee satisfaction survey technique Random Sampling. The sample in this study were 100 patients and 100 karywan at two hospitals ie RSU RSU Tangerang and Serang, while informants as subjects of this study is 10 workers.

The results of this study is the management of the RSU Tangerang BLUD already applying the pattern of budget management and financial flexibility, but as a government agency under the Local Government District Hospital BLUD. Tangerang despite financial management intern already uses the concept of a ekstern BLU but still colored by the local government policy which had shades SKPD or LTD, in Serang Hospital management still apply the concept of bureaucracy or agency as the Regional Technical Institute / SKPD shall be subject to local policies in managing its financial.

Results with the Balanced Scorecard measurement showed that the assessment is obtained from 18 RSU Tangerang sub components of the four perspectives of BSC are obtained sekor 66.6% rating so by this assessment Tangerang General Hospital in a state of good performance, but On the assessment at Serang General Hospital found 50% of sekor are obtained in a state assessment Serang General Hospital nearly good performance But the details of this measurement; in RSU Tangerang in getting sekor Hospital patient satisfaction is still under attack as well as waiting times are still long enough average patient waited more than two hours to get a service physicians.

Researchers concluded that the management is different on the two concepts pengelelolaan BLUD hospital between concept and there is no known cause LTD of both better management on one pattern, because there are other dimensions that may influence namely, political will and ability of Local Government Human Resources RS Hospital manage itself."

"Predikat status swadana yang telah disandang sejak akhir tahun 1992 oleh Rumah Sakit Umum Daerah Pasar Rebo Jakarta akan bergeser menjadi BUMD pada awal tahun 2005. Seiring dengan Keputusan Presiden Nomor 40 tahun 2001 mengenai kelembagaan rumah sakit BUMD, maka pengelolaan rumah sakit akan mengarah kepada operasional pelayanan secara mandiri dan otonom. Dengan adanya issue kemandirian, rumah sakit terus didorong untuk melakukan upaya pembenahan dan peningkatan kinerja di setiap unitnya. Untuk dapat mengukur kinerja pada setiap instalasi di rumah sakit, diperlukan suatu tolok ukur yang tidak hanya bertumpu pada kinerja aspek keuangan, tetapi juga non keuangan. Balanced Scorecard merupakan alat yang dapat digunakan untuk mengukur secara seimbang aspek keuangan dan non keuangan, melalui 4 perpektif yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran.Penelitian ini menggunakan design metode penelitian deskriptif, yang bertujuan memotret kinerja instalasi rawat inap pada kurun waktu tertentu. Untuk pengambilan data primer, dilakukan wawancara dan survey kepada pasien rawat inap dan karyawan dengan sample masing -masing sebanyak 100 orang. Data sekunder diambil dari laporan keuangan dan protap rumah sakit.Hasil dari penelitian menunjukkan bahwa dari aspek keuangan, terjadi pertumbuhan tingkat pendapatan di instalasi rawat inap seiring dengan peningkatan biayanya pada periode tahun 2001-2003. Dari aspek pelanggan diketahui bahwa tingkat kepuasan pasien dengan batas median adalah sebesar 66% , pangsa pasar rawat inap selama 3 tahun sebesar 25%, dan retensi pelanggan meningkat dari tahun 2001-2003. Dari aspek proses bisnis internal diketahui bahwa inovasi yang telah dilakukan terhadap pengembangan jenis dan jumlah ruangan, adalah dengan menambah ruangan dan jumlah TT untuk kelas I dan VIP serta bare dikembangkan VVIP. Rencana ke depan akan dibentuk CVCU dan ICU serta NICU anak. Kinerja pelayanan yang dilihat dan angka indikator pelayanan menunjukan bahwa BOR selama tiga tahun diatas 60% (BOR tahun 2001 dan 2002 sebesar 78% dan tahun 2003 sebesar 63%). TOI 2001 dan 2003 sebesar 3 dan 2002 sebesar 1. LOS 2001 sebesar 12 hari, 2002sebesar 4 hari, 2003 sebesar 4 hari. BTO tahun 2001 25x, 2002 sebanyak 67x, dan 2003 sebanyak 56x. Angka GDR perseribu pada tahun 2001 sebesar 60 , 2002 sebesar 20 dan 2003 sebesar 30. NDR tahun 2001 sebesar 30, tahun 2002 dan 2003 sebesar 10. Jumlah komplain pasien belum tercatat dan layanan puma jual dilakukan sebatas keringanan pembayaran berupa pembayaraan cicilan. Pada perpektif pertumbuhan dan pembelajaran diketahui kapabilitas karyawan dari tingkat kepuasan karyawan di instalasi rawat inap 93% puns, retensi karyawan tinggi, turn over yang rendah (tahun 2001-2002 tidak ada turn over). Kapabilitas informasi di instalasi rawat inap dalam hal kecepatan penyeberan informasi dan sosialisi informasi ke karyawan dirasakan masih kurang baik oleh karyawan. Keempat perpektif kinerja keuangan, kinerja pelanggan, kinerja proses bisnis internal dan pertumbuhan pembelajaran pada instalasi rawat inap Rumah Sakit Umum Pasar Rebo secara keseluruhan menunjukan nilai positif yang bagi kemajuan rumah sakit.

---

Pasar Rebo Jakarta District Hospital Fund Autonomy status which had been gained since 1992 will be changed to District Owned Enterprise in the beginning of 2005. In line with the Presidential Decree No. 40 I2001 concerning District Owned Hospital, then the hospital management will tend to the autonomy and independent service operation. In the raise of the independency issue, hospital has been urged to undertake the restructuring and the performance enhancement in each unit. In order to measure the performance of each hospital unit, it is a need to have a measurement which not only relies on the financial performance aspect but also non financial aspect. Balanced Scorecard is a tool which could be used to measure booth financial and non financial aspects in balance through 4 perspectives; finance, customers, internal business process, and learning and growth.

This study is using descriptive research methodology, which aimed to portrait the inpatient performance during the specific period. Primary data was taken by interview and survey to the inpatient patients and employees by samples 100 respectively. Secondary data was taken from the hospital financial report and hospital manual procedures.

The result from this study pinpoints that from the financial aspect, there is a growth in the revenue in the inpatient installation in line with the increase in its cost during the period 2001-2003, From the customers aspect, it is known that patient satisfaction degree with the median border of 66%, inpatient market share during 3 years 25%, and customers retention increase from the years 2001-2003. From the internal business process, it is discovered that the innovation had been done in terms of the development in the room kind and amount, that is by adding the rooms and TT amount for Class I and VIP and the new developed VVIP. In the future it is planned to develop CVCU, ICU and children NICU. Service performance which could be seen from the service indicator showed that BOR during 3 years had been above 60% (BOR 2001 and 2002 reached 78% and 2003 reached 63%). TDI 2001 and 2003 was 3 and 2002 was 1. LOS 2001 was 12 days, 2002 was 4 days and 2003 was 4 days. BTO 2001 was 25x, 2002 was 67x and 2003 was 56x. GDR per thousand in 2001 was 60, 2002 was 20 and 2003 was 30. NDR 2001 was 30, 2002 and 2003 was 10. Patients complaints had not yet been recorded and after sales service was done limited to the installment payment.

From the learning and growth perspective, it was found out that employee capability, from the employee satisfaction in the inpatient unit was 93% satisfy, employee retention was high, low turn over ( year 2001-2002 there was no turn over). Information capability in the inpatient unit in terms of the speed of information spread and informing the employees, need to be improved. The four perspective performance consists of financial, customers, internal business process and learning and growth in the inpatient unit of Pasar Rebo Jakarta District Hospital in general shows the positive value for the development of the hospital."