Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Bank XYZ dalam rangka mewujudkan Visi sebagai "Bank Nasional Pilihan Nasabah" dan Misi " Memberlkan Kepuasan Pada Nasabah". Memfokuskan perhatian pada tiga strategi vital. Salah satu strategi vital itu adalah manajemen organisasi dan peningkatan kompetensi sumber daya manusia (SDM). Dalam kaitan dengan kebijakan sumber daya manusia, Bank XYZ menyadari bahwa sebagai perusahan yang menjual jasa pelayanan publik, kualitas pelayanan yang diberikan oleh karyawan kepada nasabah adalah utama. Oleh karena itu gagasan untuk memberikan "Pelatihan Pelayanan Prima" kepada segenap karyawan menjadi prioritas untuk dilakukan. Sejak awal tahun 2000 sampai dengan akhir tahun 2001 pelatihan pelayanan prima yang dilakukan telah mencapai hampir 75 % dari Seluruh pegawai cabang yang ada, atau sejumlah 8.3 84 orang dari jumlah 11.079 orang. Upaya yang telah dilakukan itu temyata belum dapat meningkatkan kualitas pelayanan secara optimal. Hal ini dapat dilihat dari masih rendahnya tingkat kepuasan nasabah atas pelayanan yang diberikan. Alternatif solusi untuk mengetahui efektivitas pelayanan prima dalam meningkatkan pelayanan kepada nasabah dengan rinci dapat dibaca pada bab Evaluasi terhdap efektifitas Pelatihan Pelayanan Prima yang difokuskan pada pengukuran perubahan prilaku peserta sangat tepat untuk dilakukan. Uraian rinci atas desain evaluasi ini dapat dilihat pada bagian akhir tulisan."

"Organisasi tidak pernah terlepas dari Lingkungannya, sehingga perubahan-perubahan yang terjadi di lingkungan akan mempengaruhi organisasi pula. Oleh karena itu, organisasi harus mampu terus berkembang dengan menggunakan sumber daya yan efektif dan efisien, Salah satunya adalah sumber daya manusia. Setiap manusia dalam organisasi memiliki peranannya masing-masing yang memiliki tuntutan yang berbeda- beda pula. Untuk memenuhi tlmtutan tugas yang diembannya, rnaka pengetahuan, keterampilan, serta kernampuan seseorang harus sesuai. Hal ini dapat dicapai dengan memberikan pelatihan kepada pegawai. Pelatlhan adalah suatu proses yang terencana untuk rnemodifrkasi sikap, pengetahuan atau kterampilan melaiui pengalaman belajar dengan tujuan untuk menghasilkan kinerja yang efektif dalam bekerja (Reid & Barrington dalam Statt, 2000). Tujuannya adalah untuk mengembangkan kernampuan individu serta untuk rnernenuhi kebutuhan organisasi. Pelatihan sendiri memakan biaya, sehingga dikembangkan dengan seksama. Tahap pertama dari pengembangan program pelatihan adalah Analisis Kebutuhan Pelatihan. Tujuan utamanya adalah memastikan bahwa terdapat kebutuhan untuk pelatihan serta mengenali rnateri yang perlu diberikan pada sualu program pelatihan, sehingga pegawai mendapatkan pelatihan sesuai kebutuhan. Analisis ini membutuhkan infommsi dad tiga sumber, yaitu mengenai organisasi, jabatan, serta pemegang jabatan. Pentingnya analisis kebutuhan pelatihan yang terstruktur dan sistematis juga telah dirasakan oleh manajemen Bank X, terutama untuk tingkat supervisor yang berlalcu sebagai penghubung antara manajemen dan pelaksana. Pada penulisan ini, jahatan yang dianalisis adalah Pimpinan Bank Operasional (PBO). Berdasarkan wawancara dengan bagian SDM Bank X, ditemukan bahwa hasil dari pelatihan yang selama ini diberikan km-ang memuaskan. Pimpinan cabang selaku atasan yang mengusulkan pelatihan kadangkala mengeluh bahwa tidak ada perbedaan dalam kinerja PBO setelah mengikuti pelatihan. Selain itu, Salah satu pimpinan cabang juga mengeluh tidak puas dengan kinerja PBO namun tidak mengetahui cara untuk mengusulkan pelatihan yang tepat, padahal program pelatihan PBO banyak ditentukan oleh pimpinan cabang. Untuk menjawab masalah yang dihadapi Bank X, maka penulis mengusulkan rancangan program Analisis Kebutuhan Pelatihan berbasis kompetensi untuk diterapkan. Metod yang digunakan terdiri dari tiga tahap analisis organisasi, analisis jabatan, serta analisis tenaga kerja. Setiap tahap terdiri dari perencanaan, pelaksanaan, dan analisis hasil. Pada analisis organisasi, dilakukan wawancara dengan PBO dan pimpinan cabang. Tahap analisis jabatan dilakukan dengan metode Studi Kompetensi dari Odiome & Rummler (1988) dengan menggunakan kamus kompetensi LOMA. Setelah itu, analisis tenaga kerja dilakukan dengan metode Multi Rater's Assessment dengan meminta penilaian dari atasan, bawahan, dan rekan kerja. Hasil akhir yang diharapkan dari Analisis Kebutuhan Pelatihan ini adalah daftar kompetensi masing-masing PBO yang perlu pengembangan serta materi pelatihan yang dapat diikuti untuk pengembangan tersebut."

"Tugas akhir ini merupakan laporan kegiatan penulis dalam upaya rnmberikan usulan rancangan evaluasi pelatihan Sales Gold Customer Servicing (SGCS) bagi PT ABC. Hal ini merupakan upaya penulis unluk membantu manajemen PT ABC mendapatkan infonnasi yang lebih alcurat tentang efektivitas pelatihan yang bertujuan mengembangkan kinerja posisi Service Advisor dalam melayani dan berkomunikasi dengan pelanggan. Permasalahan yang muncul bagi manajemen PT ABC, seusai penyelenggaraan pelatihan SGCS tersebut, adalah tidak memadainya lagi alat evaluasi pelatihan yang umumnya digunakan oleh PT ABC untuk mengevaluasi hasil pelatihan SGCS. Hal ini disebabkan perbedaan karakteristik pelatihan SGCS dibanding pelatihan-pelatihan yang umum diselenggarakan PT ABC. Hal ini terjadi karena pelatihan PT ABC sebelumya berkisar pada hal-hal teknis atau hard-skill, sementara di pelatihan SGCS terutama sekali melatih soft-skill. Untuk menjawab permasalahan ini, penulis kemudian merujuk pada pendekatan Donald Kirkpatrick terhadap evaluasi pelatihan. Kirkpatrick (1996) menyebutkan tentang 4 (empat) tingkatan pelatihan yang masing-masing mensyaratkan metode dan proses yang berbeda. Tingkatan pertama, adalah tingkat Reaksi, di mana tujuan evaluasi tingkat ini untuk rnengetahui apa yang dipikirkan dan dirasakan oleh para peserta pelatihan berkaitan dengan program termasuk di dalamnya instruklur, metodologi, isi dan fasilitas. Tingkatan kedua, adalah tingkat pembelajaran, di mana tujuan evaluasi di tingkat ini adalah untuk mengetahui sejauh mana para peserta pelatihan dapat menyerap pengetahuan dan keterampilan yang diajarkan selama pelatihan. Tingkatan ketiga, adalah tingkat perilaku kerja, di mana tujuan evaluasi di tingkat ini adalah untuk mengetahui sejauh mana para peserta dapat merubah perilaku mereka di tempat kerja sesuai dengan apa yang telah diberikan selama pelatihan. Tingkatan keempat, adalah tingkat hasil, di mana tujuan evaluasi di tingkat ini adalah untuk mengetahui sejauh mana suatu pelatihan dapat memberi niIai tambah bagi unit kerja, unit bisnis atau organisasi secara keseluruhan. Berangkat dari analisis kondisi nyata yang terjadi di PT ABC dan rujukan pada pendekatan Kirkpatrick, penulis merekomendasikan evaluasi tingkat ketiga yaitu evaluasi tingkat perilaku kerja scbagai pendekatan evaluasi yang memadai untuk pelatihan SGCS. Hal ini berangkat dari pemahaman bahwa kebutuhan manajemen PT ABC adala.h mendapatkan inforrnasi tentang implementasi hasil pelatihan pada aktivitas kerja Service Advisor sehari-hari."

"Content:Program life cycles: Tinker, TaylorProgram development process System defined Research Analysis Design and development Research tools Implementation Alternatives to training Media comparison Monitoring and eveluation An information systems case study Administrative worksheetReferences & resourcesJob aid"

"Training programs, like other products, have life cycles. They are designed to teach a specific skill or knowledge thet a needs analysis has determined isboth necessary and missing from the workforce. The needs analysist turns his or her findings over to... "

"Pengambilan keputusan merupakan aktivitas penting yang dilakukan para manajer dalam suatu perusahaan, karena hampir seluruh kegiatan yang dilalcukan para manajer memerlukan pengambilan keputusan. PT. X yang bergerak di bidang fabrikator dan engineering service saat ini ingin mempersiapkan diri dalam menghadapi era globalisasi. Oleh sebab itu mereka mempunyai keinginan untuk berubah. Hal pertama yang dilakukan adalah dengan memberikan pengembangan kepada para manaier madya dalam mengambil keputusan. Hal ini dilakukan karena para manajer madya menunjukkan kemampuan dalam mengambil keputusan yang kurang memadai. Metode yang digunakan untuk mengembangkan kemampuan para manajer madya adalah dengan memberikan pelatihan. Tulisan ini mengungkapkan tentang rancangan program pelatihan yang akan diberikan pada manajer madya.rancangan program pelatihan ; pengambilan keputusan ; pengembangan manajer madya"

"Keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya tergantung dari performancepara manajemya. Keberhasilan seorang manajer sangat ditemukan olehkemampuan yang dimilikinya dan program pelatihan merupakan cara yang palingcost efektif untuk meningkatkan kemampuan. Secara efektif pelatihan merupakansuatu keharusan bila organisasi menghendaki hasil yang semakin baik seliapIahunnya dan manajer ingin membuat perbaikan kinerja. Dengan pelatihan paramanager dapat melaksanakan tanggung jawabnya sesuai dengan persyaratan yangditentukan.Demikian pula halnya dengan perusahaan ? X" yang bergerak dalam bidangpercetakan security papers, pelatihan mempakan solusi yang paling tepat umukmeningkatkan kemampuan para Kepala Seksi. Pelatihan tersebut diperlukankarena dari hasil assessment centre terhadap para Kepala Seksi yang dilakukanpada tahun 1999, tingkat kemampuan yang dimiliki masing-masing individu paraKepala Seksi rata-rata dibawah standar yang dipersyaratkan yaitu minimal 3sehingga memerlukan banyak perubahan perilaku. Kesenjangan yang tampakadalah pada kemampuan analisis masalah, coaching, pendelegasian wewenangdan tanggung jawab dan kerjasama tim.Supaya efektif pelatihan harus direncanakan dan didesain sebagai jawaban ataskebutuhan akan pelatihan. Desain pelatihan adalah rancangan yang akan dijadikanpegangan, pedoman atau acuan pada walctu melaksanakan pelatihan. Desainpelatihan analisis masalah, coaching, pendelegasian wewcnang dan tanggungjawab serta keljasama tim yang disusun bagi Kepala Seksi bermjuan untukmemberikan pengetahuan, keahlian, pengalaman untuk meraih perubahanperilaku dalam meiaksanakan tugas-tugasnya. Dengan pelatihan yang dirancangberdasarkan kebutuhan saat ini diharapkan terjadi perubahan sikap dan tingkahlaku. Para Kepala Seksi diharapkan akan meningkatkan keefektifan dalammenjalankan tugas-tugasnya."

"Karyawan sebagai aset penting bagi perusahaan perlu dikelola motivasi dan produktivitas kerjanya, karena karyawan dengan seluruh potensi yang dimilikinya akan menentukan arah dan perkembangan perusahaan terutama dalam menghadapi persaingan bisnis. Namun demikian ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi motivasi dan produlctivitas seorang karyawan, Salah satunya adalah iklim organisasi. Apabila Salah satu kondisi kelja di perusahaan dipersepsikan kurang baik oleh karyawan maka iklim organisasi yang ada dianggap tidak lagi menyenangkan. Seperti halnya di PT ABC, dari hasil survey iklim organisasi yang dilakukan diketahui bahwa terdapat Salah satu kondisi di penlsahaan yang dianggap kurang baik oleh karyawan yaitu aspek hubungan dengan atasan langsung. Dari hasil analisis yang penulis lakukan, diketahui bahwa sistem coaching & counseling di perusahaan kurang berjalan dengan efektif sehingga menimbulkan kesenjangan persepsi para bawahan terhadap atasannya. Dari sistem yang ada di PT ABC, terlihat bahwa pernberdayaan atasan dalam melakukan coaching & counseling kurang optimal, ditandai dengan tidak diberdayakannya para group leader dalam proses tersebut sehingga seluruh proses umpan balik kepada para operator menjadi tanggung jawab foreman- Tentunya masalah penyediaan waktu yang cukup banyak menjadi pertimbangan bagi para foreman untu melakukan coaching & counseling sehingga banyak dari para foreman yang tidak melakukan coaching & counseling kepada bawahannya. Selain itu, skill yang kurang memadai dari para atasan juga mempengaruhi efektivitas dari coaching & counseling. Di samping adanya kendala Iain yang muncul dari pihak karyawan berupa perasaan kurang nyarnan dalam mengutarakan permasalahan yang dihadapinya kepada atasan, terutama berkaitan dengan masalah pribadi. Menghadapi perrnasalahan di atas, ada dua altematif pemecahan masalah yang dapat ditempuh oleh PT ABC dalam memperbaiki sistem coaching & counseling di perusahaannya. Pertama dengan menerapkan metode kombinasi coaching & counseling, di mana proses coaching & counseling selain dilakukan oleh atasan langsung juga menggunakan pihak ketiga yaitu tenaga psikolog di perusahaan. Hal ini dilakukan untuk meminimalkan kendala kurangnya kemampuan teknik coaching & counseling para atasan di sarnpiug juga untuk memberikan rasa nyaman dan kerahasiaan dari para karyawan. Alternatif kedua adalah dengan tetap mernberdayakan secara penuh para atasan langsung namun disertai prbaikan sistem coaching & counseling itu sendiri. Perbaikan sistem dilakukan terhadap kemampuan sumber daya rnanusianya Serta penyediaan perangkat yang dibutuhkan dalam proses tersebut. Mengingat kondisi yang disertai kebijakan yang ada di PT ABC, maka alternatif yang kedua merupakan alternatif yang lebih disarankan oleh penulis di mana penulis juga memberikan masukan tahapan yang harus dilakukan untuk melakukan perbaikan sistem tersebut beserta perhitungan biaya dan jangka waktu perbaikan."

"Perubahan organisasi, sebagai jawaban terhadap perubahan yang terjadi lingkungan luar organisasi, memberikan dampak: yang besar pada perusahaan. Perubahan yang tetjadi di perusahaan X tetjadi setelah terjadi pergantian kepemilikan saham terbesar dari perusahaan X, dimana pemilik saham yang baru melakukan perubahan dengan mengeluarkan kebijakan-kebijakan baru yang mempengaruhi keseluruhan organisasi, mulai dari nilai-nilai yang dianut karyawan hingga kinerja yang selama ini. Perubahan yang dilakukan oleh manajemen puncak tersebut mendapatkan respon yang beragam dari para karyawan, yang menjadi permasalahan disini adalah dari respon yang menolak perubahan sehingga mempengaruhi sikap terhadap kebijakan yang ditetapkan. Oleh karena itu peran atasan sangat penting disini, yaitu sebagai orang yang berhubungan langsung dengan karyawan, bertanggungjawab pada pengelolaan sumber daya manusia, dan kualitas ketja. Selain itu, atasan dapat menjadi alat bagi perusahaan untuk menanamkan nilai-nilai baru atas perubahan yang sedang dilakukan. Pendekatan paling tepat dalam mengatasi permasalahan yang berkaitan dengan hambatan karyawan pada proses transisi atas perubahan yang terjadi di perusahaan adalah dengan konseling, dan konseling tersebut akan lebih efektif apabila dilakukan oleh atasan langsung dari karyawan tersebut. Keterampilan konseling perlu diberikan pada atasan untuk dapat mendukung perannya, dimana keterampilan konseling tersebut dapat diberikan dengan pelatihan yang terencana dengan baik. Mulai dari indentifikasi kebutuhan pelatihan hingga evaluasi."

"Improving job performance through training often requires employees "