Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"PT. X, sebagai suatu badan usaha yang bergerak dalam bidang perbankan, diharapkan mampu bertahan ditengah perubahan-perubahan lingkungan, antara lain perubahan peraturan pemerintah, persaingan antar bank dan kondisi sosial ekonomi. Agar dapat bertahan ditengah persaingan dibutuhkan sumber daya manusia yang memiliki kemampuan dan keterampilan sesuai dengan kebutuhan organisasi.Sebagai aset utama organisasi, sumber daya manusia perlu dikembangkan potensinya secara optimal sesuai kebutuhan organisasi. Namun selama ini jenjang karir atau jalur karir yang ada di PT.X memang belum jelas, sehingga karyawan tidak mengetahui bagaimana karir mereka kedepan, untuk itu sebagai salah satu strategi dalam mengembangkan sumber daya manusia manajemen PT. X bertujuan membuat suatu sistem SDM yang terpadu.Aspek kompetensi perlu dijadikan pedoman dasar dalam mengembangkan karyawan di suatu perusahaan. Pengembangan rancangan kompetensi yang valid akan memudahkan perusahaan dalam melakukan seleksi, perencanaan karir (promosi, mutasi dan demosi), penilaian karya, pelatihan dan pengembangan sampai membuat sistem penggajian yang berdasarkan kompetensi.Berdasarkan hal tersebut diatas, maka dalam kesempatan ini kami mengusulkan penggunaan kompetensi sebagai acuan dalam pengembangan karir pegawai khususnya golongan Officer. PT. X disarankan untuk melaksanakan pengembangan karir berdasarkan kompetensi. Oleh karena itu perlu dibuat suatu rancangan kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Langkah-langkah pembuatannya berpedoman pada Spencer & Spencer (1998) dengan menggunakan responden yang sesuai dengan kriteria yang telah ditentukan yaitu Golongan Officer yang memiliki kinerja Superior serta golongan Officer yang memiliki kinerja rata-rata Pengumpulan data dilakukan melalui wawancara yaitu Behavioral Event Interview CBEI).Keberhasilan penerapan rancangan kompetensi yang telah dibuat memerlukan komitmen dari manajemen puncak hingga selumh pegawai PT. X."

"Dalam rangka mencapai visi PT. XYZ menjadi retailer nomor 1 (satu) di Asia Pasifik, pengelolaan sumber daya manusia menjadi pusat perhatian dan menjadi aspek strategis di dalam perusahaan. Transfomuasi peran pengelola Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ dari peran rutin operasional di bawah pengelolaan suatu departemen, menuju peran sebagai mitra strategis dari manajemen di bawah pengelolaan suatu divisi yang independen dan memihki wewenang yang lebih luas, membutuhkan model kompetensi yang tepat, terutama untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusianya. Di samping itu, diketahui pula bahwa saat ini PT. XYZ belum memiliki model kompetensi untuk pengelolaan surnber daya manusia, sehingga penyiapan dan pembuatan model kompetensi, khususnya model kompetensi dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, menjadi hal yang perlu mendapatkan perhatian dan prioritas utama. Dengan memiliki kompetensi yang diharapkan, pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dapat memfasilitasi perubahan di dalam organisasi. Kompetensi juga dapat digunakan sebagai patokan bagi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ untuk meningkatkan kinerjanya dan membantu organisasi dalam mengkomunikasikan tingkah laku yang diharapkan, meningkatkan efisiensi dan kepuasan pelanggan. Kompetensi dapat pula digunakan untuk mendukung peran baru dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia yaitu sebagai strategi untuk memperkuat hubungan antara budaya organisasi, hasil dan kinerja individu; sebagai sarana untuk mendeskripsikan suatu pekerjaan dan apa yang diharapkan dari individu secara luas dan komprehensif. Untuk menyesuaikan kinerja individu dan kelompok dengan visi dan strategi organisasi, kompetensi merupakan metode yang tepat. Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, haruslah sejalan dengan peran barunya dan berhubungan erat dengan struktur organisasi yang ada. Setelah dikemukakan beberapa teori tentang kompetensi, kategori, model kompetensi dan penyusunannya, model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia, pengukuran kompetensi serta transformasi peran pengelola Sumber Daya Manusia (sebagai mitra strategis, ahli pengelola infrastruktur, Sumber Daya Manusia yang efisien, pendukung kontribusi karyawan, agen perubahan), dan model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia dalam menjalankan peran sebagai mitra bisnis, maka satran pemecahan masalah yang diusulkan pada tugas akhir ini adalah:1. Rancangan Model Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ berikut langkah-langkah penyusunannya. 2. Rancangan Pengukuran Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ. Diharapkan agar hasil rancangan ini dapat dikembangkan dan dipergunakan untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dalam menjalankan perannya dengan baik sebagai mitra bisnis dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia dan dapat dijadikan pedoman dalam merekrut karyawan baru di Divisi Sumber Daya Manusia Serta dapat diperoleh perlakuan / treatment yang tepat yang dibutuhkan untuk pengembangan selanjutnya."

"Dari hasil diskusi dengan pihak manajemen biro iklan X didapati keluhan akan produktivitas dari pekerja kreatif Pekerja kreatif yang oleh manajemen dikatakan cenderung egois, yaitu tidak dapat menerima saran dari orang lain serta mudah terganggu mood-nya bila mendapat saran atau kritik dapat dikatakan sebagai sifat.Menurut Spencer &. Spencer (1993), sifat merupakan salah satu karakteristik kompetensi. Menurut model gunung es, sifat tidak mudah diidentifikasi, dan lebih sulit serta membutuhkan waktu lebih lama untuk memperbaiki atau mengembangkannya. Melihat pada hal tersebut, maka akan sulit bagi manajemen untuk memperbaiki kondisi yang ada saat ini. Akan lebih mudah untuk menyaringnya dari awal melalui proses seleksi.Selain masalah tersebut di atas, seiring dengan bertambahnya klien yang dimiliki oleh biro iklan X dan semakin ketatnya persaingan di dunia bisnis periklanan, maka ada peningkatan kebutuhan jumlah pekerja kreatif dengan karakteristik yang lebih sesuai dengan kebutuhan perusahaan.Untuk menjawab permasalahan yang dialami oleh biro iklan X serta rencana ke depan dari biro iklan X, maka penulis mencoba mengajukan rancangan wawancara seleksi yang terstruktur dan berdasarkan kornpetensi. Rancangan ini dirasa perlu mengingat metode seleksi yang selama ini digunakan kurang berhasil untuk menyeleksi kandidat yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Selain itu tersedianya pedoman wawaneara terstruktur dapat membantu pihak manaiemen yang tidak memiliki kualifikasi sebagai psikolog atau pewawancara profesional untuk melakukan wawancara secara obyektif. Dengan berdasarkan kompetensi maka diharapkan diperoleh kandidat yang memiliki kompetensi seperti yang dibutuhkan perusahaan.Untuk membuat rancangan wawancara tersebut terlebih dahulu penulis melakukan analisa terhadap jabatan art director dan copywrirer di biro iklan X. Analisa jabatan tersebut dilakukan dengan behavioral event interview untuk mendapatkan kompetensi apa yang kritikal dan membedakan antara pekerja superior dengan rata-rata.Kompetensi tersebut kemudian disusun menjadi sebuah model kompetensi untuk jabatan kreatif sebagai dasar untuk berbagai sistem SDM biro iklan X. Selanjutnya dari model kompetensi itu disusun rancangan wawancara seleksi untuk jabatan kreatif.Rancangan wawancara ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi pihak manajemen biro iklan X agar dapat meningkatkan efisiensi serta efektivitas proses seleksi yang dilakukan."

"Gambaran mengenai tugas yang dilakukan, keterampilan yang dibutuhkan, serta pelatihan dan pengalaman yang diperlukan untuk berbagai pekerjaan merupakan salah satu informasi yang penting diketahui perusahaan dalam rangka membuat keputusan yang tepat mengenai kebutuhan karyawan (Cascio, 198). Di PT. JP, kebutuhan akan karyawan dapat muncul karena karyawan yang sudah ada merasakan bahwa beban kerjanya terlalu berat sehingga perlu untuk menambah karyawan baru. Lalu atasan yang bersangkutan akan meminta karyawan baru dengan kualifikasi atau persyaratan tertentu yang ia tentukan sendiri ke bagian rekrutmen. Persyaratan ini biasanya hanya berupa persyaratan administratif saja, bukan persyaratan perilaku yang ditentukan berdasarkan analisis yang cermat. Selain itu, berbagai keputusan yang berkaitan dengan karyawan di PT. JP seperti mutasi dan promosi masih didasarkan pada penilaian atasan yang bersifat subyektif. Belum ada kriteria yang jelas yang menunjukkan bahwa seorang karyawan berprestasi baik, sehingga penilaian mengenai baik dapat dipahami secara berbeda antara satu orang dengan orang lainnya. Dalam tulisan ini, penulis memberikan usulan kepada PT. JP untuk membuat kompetensi yang dapat digunakan untuk menyusun persyaratan jabatan, sebagai tahap awal agar penilaian dalam seleksi, promosi, dan mutasi dapat dilakukan lebih tepat. Pendekatan yang diusulkan adalah pendekatan kompetensi agar didapatkan persyaratan yang menggambarkan karakteristik personal tertentu dari individu untuk melakukan tugasnya dengan berhasil. Rancangan pembuatan kompetensi yang penulis usulkan adalah untuk crew outlet, yang merupakan bagian penting dari PT. JP yang kegiatan utamanya adalah perjualan makanan. Crew outlet inilah yang langsung berhubungan dengan customer dari PT. JP sehingga produktifitas PT. JP tergantung dari bagian tersebut. Rancangan pembuatan persyaratan jabatan ini terdiri dari langkah-Iangkah untuk mendapatkan kompetensi yang dibutuhkan untuk crew outlet yang terdiri dari server, crepes maker, cashier, crew incharge, dan leader. Model kornpetensi yang diusulkan adalah berdasarkan LOMA (1998) dan model kompetensi klasik Spencer & Spencer (1993)."

"Penulisan tugas akhir ini diajukan sebagai usulan pemecahan masalah yang dikemukakan oleh pihak manejemen SDM PT HI. Dalam menghadapi persaingan bisnis yang semakin kelat, baik di tingkat lokal,regional maupun global, PT HI merasa perlu mengembangkan kualitas SDM yang dimilikinya. Untuk itu perlu dilakukan penilaian kinerja. Selama ini penilaian kinerja yang dilakukan oleh PTH! menekankan pada “what of performance Yang ditekankan dalam penilaian ini adalah kuantitas dan kualitas dari hasil kerja, bukan pada bagaimana kinerja tersebut dicapai oleh individu (“how of performance U. Penilaian mengenai “how of peiformance ” ini lebih tertarik untuk menilai kompetensi. Penilaian kinerja berbasis kompetensi diharapkan dapat digunakan sebagai acuan penilaian yang Iebih objektif karena memberikan gambaran perilaku yang jelas, rinci dan spesifik yang berkaitan dengan kinerja yang unggul. Hal ini memudahkan identifikasi mengenai intervensi atau pengembangan yang tepat bagi karyawan yang bersangkutan. Dengan demikian penilaian kerja diharapkan dapat dilakukan secara lebih efekti dan efsien serta menghasilkan data yang akuraa Pada Tugas Akhir ini diajukan usulan penilaian kinerja untuk para pimpinan sub departemen produksi car audio, yaitu pada bagian PPIC (Production Plan & Invenloly Con1roU, QA (Quality Assurance), Engineering, Assy Line dan Auto Line. Usulan pemecahan masalah ini meliputi 2 kegiatan utama, yaitu penyusunan model kompetensi (core compeiency dan job spesyic competency) berdasarkan LOMA ’s Competency Dictionary dan penerapan model kompetensi tersebut dalam suatu lembar penilaian kineja berbentuk BARS (Behavioralbf Anchored Rating Scale) beserta panduan pelaksanaan penilaian kinerjanya."

"Tugas Akhir ini bertujuan untuk mengatasi permasalahan mis-trust, Iow-communicationt skill dan internal conflict, yang terjadi di PT."X-Kosmetika?, semenjak adanya perubahan organisasi, yang dimulai dengan pergantian manajemen baru sejak bulan Juli 1998. Teori yang dirujuk sebagai dasar dalam mengatasi masalah, adalah konsep teori dari Drexler, dkk (1989) dan Payne (2001), tentang kemanfaatan team building, yaitu untuk : (1) meningkatkan efektivitas kerja tim, (2). membangun semangat kerja tim, dan (3). mengintegrasikan tujuan-tujuan individu menjadi tujuan organisasi. Di samping itu, dirujuk pula konsep teori dari Johnson & Johnson (1997), tentang esensi team building yang dapat dipergunakan untuk menyiapkan tim kerja dalam meningkatkan : (I). produktivitas kerja. (2). kualitas relationship, (3) keterampilan sosial, dan (4). kemampuan menghadapi perubahan dan tuntutan kerja. Hasil analisis data yang diperoleh dari kejadian yang dialami oleh PT."X-Kosmetika", bahwa pembahan sistem manajemen, menimbulkan resistance bagi karyawan (pekarya) yang sudah merasa happy dengan sistem lama. Dampak dari hal itu, menimbulkan: (a) konflik antar front (b) ketidak mengertian karyawan terhadap kebijaksanaan yang diterapkan oleh manajemen baru, (c) komunikasi antara pihak manajemen dengan karyawan melemah, (d) semangat kerja tim memudar. Pemecahan permasalahannya adalah perlu diupayakan tindakan untuk meng-creating dan men-sustaining potensi-potensi SDM, yang diarahkan kepada pencapaian high performance, dengan bersandar pada model team performance dari Drexler Sibbet (1989). Prioritas perlakuan utamanya lebih difokuskan pada upaya untuk melakukan creating potensi SDM melalui pendekatan pelatihan in-door, dengan metode work-shop dalam pembentukan tim kerja( team building workshop), dengan "setting" model tingkat pertama, kedua, ketiga dan keempat. Agar capaian program pelatihan team building dapat maksimal, disarankan : (a) pesertanya melibatkan unsur karyawan dan jajaran manajemen, (b). periode waktu penyelenggaraan harus simultan dan paralel dengan mempertimbangkan kapasitas kelas efektif, yaitu jumlah pesertanya dibatasi : 40 - 45 peserta."

"Tugas akhir ini menyorot masalah yang timbul akibat ketiadaan model kompetensi individual somber daya manusia pada sebuah perusahaan aksesoris listrik yaitu PT. CGN, khususnya pada divisi Sales & Marketing. Model kompetensi bagi suatu perusahaan diyakini penting sebagai kriteria dasar bagi semua jenis aktivitas pengelolaan sumber daya manusia yang terintegrasi. Mulai dari aktivitas seleksi, pengembangan, pengelolaan kinerja, bahkan untuk sistem imbal jasanya. Dengan model kompetensi individual yang tepat, pengelolaan sumber daya manusia diharapkan dapat difokuskan pada penyediaan tenaga kerja yang mampu mendukung strategi bisnis perusahaan agar tercapai business result yang diharapkan. Tugas akhir ini menjelaskan proses penyusunan model kompetensi yang sesuai bagi divisi Sales & Marketing PT. CGN, serta menyediakan panduan wawancara berdasarkan-kompetensi untuk mengidentifikasi kompetensi kandidat dalam proses seleksi sebagai salah satu kegiatan yang mendesak saat ini pada perusahaan tersebut. Model kompetensi individual ini disusun dengan metode Customized Generic Model mengingat beberapa pertimbangan antara lain skala perusahaan yang tidak besar, serta beberapa hal lain. Model ini terdiri dari 4 cluster kompetensi dengan 17 kompetensi di dalamnya, disajikan dengan jenjang atau grade serta menggunakan rating scale. Data untuk penyusunan model kompetensi ini diperoleh melalui wawancara (behavioral-event interview) dan angket, yang diberikan pada 25 responden terdiri dari 17 staf dan 8 jajaran koordinator serta manajer. Untuk menjawab kebutuhan mendesak saat ini pada PT. CGN, model ini dilengkapi pula dengan panduan wawancara-berdasarkan-kompetensi, yang terdiri atas garis besar tahapan wawancara, daftar pertanyaan pengarah, srrta lembar profil atau rating scale."

"Kebijakan pemerintah yang membebaskan bea masuk atas impor gula putih dan raw sugar, merupakan salah satu penyebab dari menurunnya kondisi laba PT. RNI. Tahun 2001 merupakan puncak krisis, hutang perusahaan menjadi semakin membesar dan kesulitan modal kerja. PT.RNl melakukan perubahan untuk bisa tetap bertahan, dimulai dari peralihan bisnis inti, sampai dengan perencanaan kebijakan dalam MSDM, dengan mencari basic competency, pemetaan karyawan sampai dengan pengembangan karyawan. Menyadari penguasaan kompetensi yang masih jauh dari standar dan menyadari karyawan adalah "asset", usaha pengembangan berupa pelatihan dan pendidikan karyawan menjadi konsentrasi utama dalam strategi SDM. Untuk itu PT. RNI rnengalokasikan dana pengembangan yang besar. Namun dalam evaluasi RJP periode 1999-2003, diketahui bahwa, ada permasalahan dalam efisiensi biaya kerja, sehingga target laba sebelum pajak tidak dapat tercapai Dari segi SDM, jumlah karyawan yang menguasai kompetensi masih belum cukup. Padahal perusahaan sudah mengeluarkan dana pengembangan yang besar PT.RNI memerlukan adanya "tool" yang dapat membantu manajemen SDM untuk bisa menyalurkan dana pengembangan secara efektif dan efisien, sehingga tujuan meningkatkan kompetensi karyawan dapat maximal dengan dana yang minimal. (tidak ada dana yang keluar dengan sia-sia). Penulis mengajukan sudut pandang yang berbeda dalam melihat karyawan sebagai "asset" yang harus dikembangkan. Biaya yang dikeluarkan untuk pendidikan dan latihan tidak hanya dilihat sebagai "cost" perusahaan, tetapi sebagai "investasi" yang harus diperhitungkan seberapa besar investasi tersebut bisa menghasilkan kontribusi terhadap perusahaan. Dalam hal ini berupa peningkatan kompetensi karyawan. Sistim HR.ROl yang penulis kutip dari hasil pemikiran Masaki Asano dan Kazuki Ohara (Nomura Research Institute, Ltd), menyajikan sistim perhitungan dengan memperbandingkan antara kontribusi yang bisa didapatkan dari karyawan dengan biaya yang dikeluarkan perusahaan. Perhitungan mereka memang agak berbeda dengan pemikiran dalam investasi yang murni dimana mengharuskan input lebih besar dari output, tetapi disini biaya yang dikeluarkan untuk karyawan harus sebanding dengan kontribusi yang diberikan karyawan, bila kontribusi nilainya 100, maka biaya yang dikeluarkan nilainya harus 100. (sistim keadilan bagi karyawan, bila perusahaan tidak ingin kehilangan karyawan yang kompeten) Sedangkan bila biaya yang dikeluarkan 100 dan kontribusi hanya 20, maka perusahaan sudah mengalami kerugian karena adanya pengeluaran yang sia-sia. Untuk PT.RNI, karena pengembangan difokuskan kepada mereka yang tergolong "key person", dan informasi yang didapatkan bahwa, Sebagian besar tidak mempunyai motivasi dan potensi yang cukup untuk belajar hal baru, serta sebagian besar berusia diatas 45 tahun, sudah mendekati usia pensiun. Maka dalam perhitungan, penulis memasukkan unsur "personality" dan "usia", selain penguasaan kompetensi dasar (Perfomance Evaluation) kedalam "rumus" HR.ROL Dengan dasar pemikiran, berubahnya arah perusahaan menyebabkan dibutuhkan karyawan dengan kepribadian tertentu untuk bisa mengakomodasi misi dan visi baru dari perusahaan. Dan faktor usia memperhitungkan, berapa lama lagi seorang karyawan masih bisa diharapkan kontribusinya untuk perusahaan. Faktor-faktor tersebut akan mempengaruhi perhitungan dalam menentukan berapa besar biaya yang perlu dikeluarkan untuk karyawan tertentu. Sistim ini memungkinkan perusahaan memperlakukan karyawan sebagai lndividu yang berbeda. Dengan demikian diharapkan dalam penyaluran dana pendidikan yang bernilai besar, PT.RNI bisa mencapai tujuan dengan mengembangkan (memberikan pendidikan dan pelatihan) untuk individu yang tepat dengan pelatihan dan biaya yang juga sesuai (dalam bentuk: jumlah pengembangan, jenis pengembangan, lama pengembangan)."

"Pembukaan cabang-cabang operasional baru di Bank G menimbulkan peningkatan kebutuhan pekerja untuk menempati jabatan-jabatan yang ada di cabang operasional. Mengingat besamya tugas dan tanggung jawab yang diemban cabang operasional baru sebagai unit perintis maka tiap-tiap jabatan yang ada pada cabang operasional memerlukan SDM benar-benar berkualitas, mampu menampilkan kinerja optimal, dan mencerminkan citra positif perusahaan. Evaluasi yang dilakukan pihak Bank G menemukan bahwa seleksi yang dilakukan selama ini masih belum secara konsisten menghasilkan tenaga kerja yang diharapkan Beberapa dampak yang dirasakan oleh perusahaan dari kurangnya konsistensi basil seleksi adalah penurunan produktifitas unit kerja dan peningkatan keluar masuk karyawan (turn over). Hasil analisa permasalahan mencermati beberapa hal yang diperkirakan berkaitan dengan kurang konsistennya hasil seleksi, antara lain: seleksi yang dilakukan belum didasari pedoman yang secara jelas dan spesifik mendeskripsikan atribut dan kinerja yang diharapkan dari tiap jabatan, dan metode seleksi lebih berfokus pada potensi individu dan kurang menggali sejauh mana calon pekerja mampu mengaplikasikan potensi yang dimilikinya dalam bentuk perilaku kerja. Untuk menjawab permasalahan tersebut, penulis mengajukan usulan untuk menggunakan pendekatan kompetensi dalam seleksi jabatan-jabatan pada cabang operasional Bank G. Rancangan yang diusulkan ini secara khusus berfokus pada upaya penyusunan model kompetensi dan pemilihan metode seleksi. Model kompetensi yang disusun dibedakan ke dalam dua kategori, yaitu kompetensi inti dan kompetensi fungsional jabatan. Model kompetensi ini disusun berdasarkan model-model kompetensi yang dikembangkan oleh LOMA (1998) dan Spencer dan Spencer(1993). Sementara itu, pemilihan dan pengembangan metode seleksi yang lebih berfokus pada upaya menggali kompetensi calon peketja. Wawancara perilaku disarankan sebagai metode utama yang digunakan untuk menggali kompetensi ditunjang dengan metode assesment lainnya, seperti tes kemampuan kognitif, tes kepribadian dan inventory, tes situasional (in basket/in tray dan group discussion), serta form aplikasi dan data biografi."