Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Pergeseran pandangan dari "product driven" menjadi consumer/market driven" menjadikan harga, mutu, dan layanan sebagai tiga hal pokok dalam usaha pencapaian kepuasan pelanggan. Perusahaan harus dapat menempatkan produk dan jasa pada saat rnereka dibutuhkan sebagai mata rantai utama yang memungkinkan produk dan jasa bergerak secara efisien melalui supply chain ke pelanggan. Bagi perusahaan jasa seperti Telkom yang menanamkan investasi bernilai tinggi dalam jaringan telekomunikasi, suatu manajemen logistik yang efisien dan efektif dibutuhkan untuk menjamin ketersediaan jaringan telekomunikasi yang prima sehingga kepuasan pelanggan tercapai. Sistem pengendalian internal yang memadai juga diperlukan agar proses logistik sejalan dengan kebijakan perusahaan dan mendukung perusahaan untuk mencapai sasaran-sasarannya. Penelitian dilakukan secara kualitatif dan memakai kasus di Telkom Divisi Regional II Jakarta. Penelitian ini bertujuan untuk menelaah apakah strategi-strategi manajemen logistik yang dijalankan Divre II Jakarta berhasil membuat pergerakan barang dan jasa menjadi efisien dan menilai apakah penerapan sistem pengebdalian internal telah memadai untuk mencegah dan mengantisipasi risiko-risiko yang mungkin terjadi dalam proses logistik."

"Dalam rangka mencapai visi PT. XYZ menjadi retailer nomor 1 (satu) di Asia Pasifik, pengelolaan sumber daya manusia menjadi pusat perhatian dan menjadi aspek strategis di dalam perusahaan. Transfomuasi peran pengelola Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ dari peran rutin operasional di bawah pengelolaan suatu departemen, menuju peran sebagai mitra strategis dari manajemen di bawah pengelolaan suatu divisi yang independen dan memihki wewenang yang lebih luas, membutuhkan model kompetensi yang tepat, terutama untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusianya. Di samping itu, diketahui pula bahwa saat ini PT. XYZ belum memiliki model kompetensi untuk pengelolaan surnber daya manusia, sehingga penyiapan dan pembuatan model kompetensi, khususnya model kompetensi dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, menjadi hal yang perlu mendapatkan perhatian dan prioritas utama. Dengan memiliki kompetensi yang diharapkan, pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dapat memfasilitasi perubahan di dalam organisasi. Kompetensi juga dapat digunakan sebagai patokan bagi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ untuk meningkatkan kinerjanya dan membantu organisasi dalam mengkomunikasikan tingkah laku yang diharapkan, meningkatkan efisiensi dan kepuasan pelanggan. Kompetensi dapat pula digunakan untuk mendukung peran baru dari pengelola Divisi Sumber Daya Manusia yaitu sebagai strategi untuk memperkuat hubungan antara budaya organisasi, hasil dan kinerja individu; sebagai sarana untuk mendeskripsikan suatu pekerjaan dan apa yang diharapkan dari individu secara luas dan komprehensif. Untuk menyesuaikan kinerja individu dan kelompok dengan visi dan strategi organisasi, kompetensi merupakan metode yang tepat. Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia, haruslah sejalan dengan peran barunya dan berhubungan erat dengan struktur organisasi yang ada. Setelah dikemukakan beberapa teori tentang kompetensi, kategori, model kompetensi dan penyusunannya, model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia, pengukuran kompetensi serta transformasi peran pengelola Sumber Daya Manusia (sebagai mitra strategis, ahli pengelola infrastruktur, Sumber Daya Manusia yang efisien, pendukung kontribusi karyawan, agen perubahan), dan model kompetensi pengelola Sumber Daya Manusia dalam menjalankan peran sebagai mitra bisnis, maka satran pemecahan masalah yang diusulkan pada tugas akhir ini adalah:1. Rancangan Model Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ berikut langkah-langkah penyusunannya. 2. Rancangan Pengukuran Kompetensi pengelola Divisi Sumber Daya Manusia pada PT. XYZ. Diharapkan agar hasil rancangan ini dapat dikembangkan dan dipergunakan untuk pengelola Divisi Sumber Daya Manusia PT. XYZ dalam menjalankan perannya dengan baik sebagai mitra bisnis dalam pengelolaan Sumber Daya Manusia dan dapat dijadikan pedoman dalam merekrut karyawan baru di Divisi Sumber Daya Manusia Serta dapat diperoleh perlakuan / treatment yang tepat yang dibutuhkan untuk pengembangan selanjutnya."

"Perubahan dan pertumbuhan dunia yang terjadi dewasa ini tidak kita bayangkan sebelumnya. Dinamika dunia merambah hampir segala bidang. Tidak terlepas bidang ekonomi, yang merencanakan untuk memberlakukan perdagangan bebas dunia tahun 2020 di mana tidak ada lagi yang membatasi arus barang dan jasa untuk masuk dan keluar. Kondisi tersebut menyebabkan negara-negara mulai memikirkan kekuatan dan kelemahan mereka masing-masing. Karena negara yang memiliki keunggulan (baik komparatif maupun kompetitif) akan mampu memenangkan persaingan yang sangat ketat tersebut. Sebagai salah satu kekuatan industri yang memberikan kontribusi tidak sedikit bagi negara, jasa telekomunikasi mulai diperhatikan dan dijadikan komediti utama; selain jasa pariwisata. Sebelumnya industri jasa selalu kalah dengan industri manufaktur. Seiring dengan kemajuan teknologi komunikasi, membuat industri telekomunikasi berkembang sangat pesat. Indonesia pun mulai memberikan perhatian utama pada industri jasa telekomunikasinya. Ini dapat di lihat bahwa wilayah Asia Pasifik di mana Indonesia berada, memiliki potensi pasar cukup besar (40%) dan merupakan pusat pertumbuhan dunia. Agar perusahaan jasa telekomunikasi mampu merebut pacar tersebut, dilakukan berbagai upaya di antaranya bagaimana mengelola risiko-risiko yang mungkin terjadi dan harus dihadapi perucahaan tersebut."

"Dalam pengembangan suatu usaha, fungsi manajemen operasional dalam rangka pengendalian proses pencapaian tujuan usaha, sangatlah penting. Rencana pengembangan strategis usaha yang baik tanpa didukung oleh fungsi fungsi manajemen operasional dengan sistem manajemen yang handal dan effektif, tidak akan menghasilkan nilai nilai usaha yang optimal, bahkan sebaliknya dapat berdampak pada keterpurukan usaha. Berbagai jenis sistem atau teori manajemen telah ditemukan a.l. Management By Objective, Management By Policy, Management By Process, Management By Walking Arround, The Baldrige Award, Bussiness Reengineering, Total Quality Management (TQM), Internasional Standards Organization 9000 (ISO 9000). Sistem manajemen tersebut merupakan cara atau metoda dalam mengendalikan aktifitas aktifitas operasional usaha yang hanya effektif apabila dilaksanakan dengan konsisten dan implementasinya sesuai dengan kondisi aktifitas yang dikelola. Penelitian ini bertujuan mengidentifikasi sistem manajemen yang digunakan dan dampak implementasinya pada peningkatan kesehatan jaringan telekomunikasi POTS Telkom Divre II Jakarta. Penelitian dilakukan melalui kajian literatur, analisis data operasi jaringan baik data sistem manajemen yang digunakan maupun data performansi jaringan , dengan menggunakan metoda statistik" Regresi Linear". Hasil analisis menunjukan bahwa terdapat pengaruh sistem manajemen pada operasi jaringan dalam meningkatkan kesehatan jaringan telekomunikasi POTS PT Telkom Divisi Regional II Jakarta. Penggunaan sistem manajemen dengan pendekatan proses ( Manqjemen Proses ) lebih tepat dibandingkan dengan sistem manajemen dengan pendekatan hasil (Management By Objective) . Implementasi konsep "Manajemen Proses "pada operasi jaringan telekomunikasi POTS PT Telkom Divisi Regional II Jakarta telah meningkatkan nilai nilai aspek manajemen a.l.; accountibility, responsifness, reallibility, kelengkapan proses, akurasi, pengendalian I kondisi close loop, yang akhirnya berdampak pada peningkatan pertumbuhan kesehatan jaringan (ASR) yang sangat berarti, yaitu sekitar 100% (dari peningkatan 0.3 %rata rata perbulan menjadi 0.6% rata rata perbulan)."

"Memasuki milenium ketiga, tantangan di dunia telekomunikasi semakin pesat. Perkembangan teknologi membuka peluang untuk berkembangnya bisnis informasi dan komunikasi. Sejalan dengan perkembangan teknologi, pengguna Internet dunia tumbuh secara exponensial. Public Switched Telephone Network (PSTN) yang menyediakan jasa POTS memiliki struktur yang didesain untuk pelayanan voice tidak mampu memenuhi kebutuhan pelanggan internet tersebut. Banyak pengguna yang mulai memakai kabel TV, lease line dari service provider atau melalui satelit untuk mendapatkan akses yang lebih cepat. Untuk memenuhi kebutuhan pelanggan internet dengan infrastruktur jaringan lokal yang ada saat ini, DIVRE II PT Telkom menggelar sistem Digital Subscriber Line (DSL). DSL memiiliki kemampuan teknologi broadband yang diterapkan pada jaringan lokal, dan kemampuan memisahkan jalur panggilan voice ke PSTN dan jalur panggilan data ke provider. Dengan sistem DSL, market internet terutama pada segmen bisnis yang menginginkan pelayanan nilai tambah dari penggunaan internet memiliki kesempatan untuk memilih yang terbaik. Diharapkan PT Telkom (DIVRE II) dapat memenuhi keinginan pelanggan dalam rangka mempertahankan market share dengan menyediakan pelayanan nilai tambah dan menetapkan suatu kriteria sukses sebagai suatu cara untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Dalam tesis ini akan dilakukan kajian mengenai kriteria sukses pelayanan melalui strategi bisnis DIVRE II, khususnya operasional dan pemeliharaan sistem DSL. Kajian tersebut akan menghasilkan model pelayanan yang memenuhi kriteria sukses pelayanan yang didukung oleh sistem informasi dan teknologi informasi. Salah satu kriteria sukses adalah proses bisnis pelayanan dari front office sampai back office yang langsung dirasakan oleh pelanggan Diharapkan kajian ini merupakan bagian dari Customer Relationship Management (CRM).

---

As we know to enter upon the third millennium, the challenge of telecommunication's world is growing fast. Technology development makes an opportunity in the development of information business and telecommunication. Similar to that's development, Internet consum?rs are growing exponential. Public switch telephone services (PSTN) that provide voice service cannot handle Internet traffic because of structural design. Many consumers begin to get faster Internet access by using TV cable, leased line, and satellite from the service provider.

To overcome the Internet needs, DIVRE II PT.Telkom deploys Digital Subscriber Line (DSL) system in local loop infrastructure. DSL has broadband technology capability that's applied in local loop network, and capable to split voice (PSTN destination) from data (Provider destination).

By this Systems, market share in Internet business segments that want value added services, have chance to choose the best providers. As I hope, DIVRE II can anticipate subscriber needs to make market share retention by providing value added services and establishing success criteria as the way to increase subscriber satisfaction.

Overall thesis presents analysis of the success criteria of services through DIVRE II business strategies, especially DSL operational and maintenance. This analysis produces services model that covers success criteria of services that's supported by information systems and information technology. One of these criterions is the business process of incident management. Incident management is management of customer request, update request, request resolution, and request closure. I hope that the analysis is the part of Customer Relationship Management (CRM)."

"Era monopili bisnis telekomunikasi domestik yang dikelola TELKOM berakhir pada bulan September 2000 seiring dengan berlakunya secara efektif Undang-undang Nomor 36/1999 tentang telekomunikasi. Setidaknya sejak tanggal 8 September 2000 pemerintah telah menetapkan 2 (dua) BUMN TELKOM dan INDOSAT untuk memulai kompetisi bisnis komunikasi di Indonesia. Keduanya mendapat hak penyelenggaraan yang lebih luas, yakni TELKOM dapat menyelenggarakan jasa internasional, sebaliknya INDOSAT juga diberi kewenangan mengelola bisnis telekomunikasi domestik.Sebagai pioneer dari perusahaan yang bergerak di bidang bisnis jasa telekomunikasi tentunya TELKOM harus paling siap menyongsong dan menghadapi masa yang penuh kompetisi tersebut dengan sumber daya manusia yang berkualitas. Sumber daya manusia yang berkualitas berarti sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan, keahlian dan manusia yang berkualitas (mempunyai kreativitas yang tinggi).Untuk menghadapi tantangan tersebut PT.TELKOM memerlukan strategi pengembangan sumber daya manusia yang tepat dengan membuat beberapa alternatif pengembangan SDM. Sebelum kita memperoleh alternatif terbaik, kita harus menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan, kemudian kita menentukan siapa yang paling berperan dalam menentukan pengembangan SDM tersebut dan akhirnya kita dapat menetapkan tujuan dari pengembangan SDM tersebut dan melaksanakan strategi pengembangan SDM yang terbaik dengan nilai/bobot alternatif yang tertinggi.Menurut Malayu S.P. Hasibuan (1994:76) pengembangan sumber daya manusia adalah sebagai suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan latihan. Pendidikan meningkatkan keahlian teoritis, konseptual dan moral karyawan, sedangkan latihan bertujuan meningkatkan keterampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. Dalam pengembangan SDM dan organisasi secara umum menurut Azhar Kasim dipengaruhi oleh visi organisasi, design dan strategi organisasi, budaya organisasi, strategi pelayanan terhadap pelanggan, system imbalan, manajemen kinerja dan manajemen pelatihan dan pengembangan.Dalam menetapkam prioritas strategi pengembangan SDM yang tepat digunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP). AHP adalah suatu analisis yang memerlukan respondennya adalah orang yang ahli dibidangnya, oleh karena itu yang menjadi subjek penelitiannya adalah para pejabat terkait TELKOM, khususnya Kandatel Jakarta Pusat yang berada dibawah satuan kerja bagian dukungan manajemen.Strategi pengembangan SDM dipengaruhi oleh tujuh factor yaitu: Visi dengan bobot (0,271), Sistem imbalan dengan bobot (0, 209), Design dan strategi dengan bobot (0, 169), Manajemen kinerja dan karir (0, 117), Strategi pelayanan terhadap pelanggan dengan bobot (0, 905), Manajemen pelatihan dan pengembangan (0, 074), dan Budaya organisasi dengan bobot (0, 067). Aktor/pelaku yang terlibat dalam menentukan strategi pengembangan SDM TELKOM adalah: Dirut dengan bobot (0, 567), Kepala dukungan manajemen dengan bobot (0, 218), Kepala sub bidang urusan SDM dengan bobot (0, 116), Kepala seksi administrasi dan data SDM dengan bobot (0, 059), dan Kepala seksi layanan kesejahteraan SDM dengan bobot (0, 040).Dalam menentukan strategi pengembangan SDM dibuat beberapa alternatif dengan urutan prioritas sebagai berikut: Penilaian kinerja dengan bobot (0, 441), Perencanaan kebutuhan pegawai dengan bobot (0, 265), Penerimaan dan penempatan pegawai dengan bobot (0, 151), Pelatihan dan pengembangan SDM dengan bobot (0, 065) dan Pengarahan karir bagi pegawai menjadi alternatif terakhir dengan bobot (0, 078).Dari hasil pengelolaan data dengan menggunakan AHP dapat diketahui bahwa faktor yang paling mempengaruhi strategi pengembangan SDM adalah visi dengan bobot (0, 271), faktor yang paling menentukan pengembangan SDM adalah Direktur utama dengan bobot (0, 567) dan alternatif pengembangan SDM yang terbaik adalah melakukan Penilaian kinerja dengan bobot (0, 441).Daftar Pustaka: 40 Buku, 4 Diktat, 5 lain-lain"