Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Skripsi ini membahas mengenai penerapan sistem pengukuran kinerja pada dua perusahaan berskala besar dan kecil, diiukuti dengan gambaran umum mengenai sistem pengukuran kinerja pada perusahaan periklanan. Penelitian ini mempergunakan metode studi kepustakaan, yaitu dengan mengambil data dari beberapa buku dan basil riset yang telah dipublikasikan. Penelitian juga mempergunakan metode wawancara dengan pihak yang terlibat, dalam hal ini adalah perusahaan X dan perusahaan Y. Sistem Pengukuran kinerja yang diterapkan oleh perusahaan X terlihat mempergunakan beberapa ukuran kualitatif, seperti : kualitas, deadline, kepuasan konsumen dan nilai tambah. Hal yang sama juga terlihat pada perusahaan Y. Pengukuran secara kuantitatif juga dilakukan oleh perusahaan X dan Y, yaitu berupa rasio-rasio keuangan, evaluasi atas anggaran dan analisa laporan keuangan secara keseluruhan. Rasio keuangan yang digunakan antara lain : profit margin, average collection period, current ratio dan acid test ratio. Rasio keuangan ini membantu pihak manajemen untuk dapat melihat kemampuan perusahaan dari segi finansial. Sebagai kesimpulan, sistem pengukuran kinerja baik diperusahaan periklanan berskala besar maupun berskala kecil sebenarnya memiliki kesamaan, baik secara finansial maupun ukuran non-finansial. Perbedaan yang muncul umumnya terletak pada kompleksitas sistem tersebut, dan adanya jenjang penilaian. Untuk perusahaan periklanan berskala besar, jenjang penilaian mengikuti jenjang jabatan suatu departemen tertentu, untuk kemudian pimpinan departemen tersebut mempertanggungjawabkan kinerja departemennya kepada managing director. Sebagai saran diusulkan pengukuran kinerja yang mempergunakan balanced-scorecard, yang merupakan sistem pengukuran kinerja secara terpadu yang memasukkan unsur finansial dan non-finansial. Balanced-scorecard ini memiliki empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal, perspektif inovasi Dari keempat perspektif itulah strategi dan tolok ukur perusahaan ditentukan dan diukur, sehingga manajemen akan mendapatkan laporan kinerja perusahaan secara terpadu."

"Setiap perusahaan pasti memiliki strategi kompetitif, baik secara implisit maupun eksplisit. Dalam strategi ini terkandung tujuan perusahaan. Pengembangan strategi memerlukan analisa industri dengan memperhatikan kekuatan-kekuatanpenentu persaingan, yaitu masuknya pesaing baru, persaingan antar pesaing lama,substitusi, pembeli, dan pemasok.Dalam memonitor pencapajan tujuan tersebut diperlukan suatu sistempenilaian kinerja. Perusahaan umumnya menggunakan sistem penilaian kinerjatradision al yang rnenggun akan ukuran-ukuran finansial. Tetapi penilaian kin erja tradisional ini memiliki beberapa kelernahan, yaitu rnenggunakan data-data historis serta menggunakan ukuran-ukuran seperti varians dan ROl yang dapatmenyesatkan penggunanya. Karena kelemahan-ke1emahan pada sistem tradisionaltersebut maka dibuatlah sistern penilaian kinerja operasional. Sistern penilaiankinerja operasional sudah lebih baik dibandingkan sistern tradisional karenamenggunakan data-data yang sifatnya Iebih current, data-data yang dapat diperolehdari aktivitas sehani-hani perusahaan.Menurut Kaplan dan Norton tidak ada satu ukuran pun yang dapat memberikan gambaran menyeluruh mengenai kinerja perusahaan. Karena itu dibutuhkan balanced scorecard. Balanced scorecard memungkinkan manajermelihat usahanya dari empat perspektif pentmg, yaitu perspektif pelanggan,internal, inovasi dan belajar, serta perspektif finansial. Selain itu balancedscorecard juga dapat menghindarkan terja dinya suboptimisasi."

"Pengukuran kinerja merupakan hal yang penting bagi tiap perusahaan.Pengukuran kineija tradisional hanya menitikberatkan bidang keuangan saja, tanpa memperhatikan bidang non keuangan yang juga penting dalam menentukan keberhasilan perusahaan. Pengukuran tradisional ini memiliki banyak kelemahan karena dengan hanyamenggunakan keuangan dan akuntansi sebagai tolok ukur, mudah terjadi manipulasi atas hasil-hasil operasi dan laba. Kelemahan ini perlu diatasi dan diharapkan dapat diatasi menerapkan pengukuran lain yang lebih lengkap, yaitu balanced scorecard.Balanced scorecard merupakan suatu pengukuran kinerja yang menggabungkanaspek keuangan serta non keuangan, segi intern dan ekstern perusahaan dan menghubungan pengukuran kinerja dengan misi dan strategi perusahaan. Balanced scorecard menilai perusahaan dan empat perspektif pelanggan, operasi internal, keuangan serta inovasi dan pengembangan.Dalam tugas akhir ini, penulis mencoba menyusun suatu balanced scorecard untuk PT X, sebuah perusahan farmasi, dengan mempertimbangkan strategi-strategiperusahaan tersebut serta membuat urutan prioritas keempat perspektif dari tiap strategi dengan bantuan Analytic Hierarchy Process (AHP).Hasil yang didapat adalah bahwa urutan pnioritas perspektif untuk PT X adalah:1. Perspektif Pelanggan2, Perspektif KeuangahPerspektif Operasi InternalPerspektif Inovasi dan PengembanganUntuk keempat perspektif ini ditentukan tujuan yang hendak dicapai dan tolok ukur yang akan digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian tiap tujuan tersebut."

"The successful implementation of a performance measurement system, such as Balanced Scorecard, relies on the company's ability to evaluate the results shown by the performance indicators and to subsequently carry out continuous improvement. One way to evaluate the effectiveness of a performance system is by using data and information obtained from an Enterprise Resource Planning (ERP) system. Based on the collected Information, managers are able to make better decisions as they continuously improve performance. However, there is often a perception gap between the expectations of managers and front-line staff about the results. This paper offers a solution to overcome this gap based on a value realization approach to map the linkage of data, information, knowledge, decisions, and actions. Linking data to actions enables both parties to track the impacts of decision making processes on the results. This approach was applied at a national distribution company in Indonesia. The mapping of value creation process helps the organizational members to understand their own roles in achieving better performance and to be able to trace required data and information to support the process of performance improvement."

"PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) merupakan salah satu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) terbesar di Indonesia. Pada kurun 2016-2020, EBITDA dan laba bersih mengalami fluktuasi. Bagi perusahaan BUMN multibisnis, strategi parenting sangat berperan penting sebagai salah satu strategi korporasi. Namun, ditemukan adanya kecenderungan kinerja yang relatif belum mencapai target di beberapa anak usaha dan bahkan ada beberapa anak usaha yang masih berada di posisi rapor merah. Selain itu, beberapa anak usaha berebut pasar yang sama dalam menjalankan bisnisnya. Hal tersebut menunjukkan bahwa strategi parenting yang dilaksanakan dewasa ini belum sepenuhnya mencapai target. Berdasarkan latar belakang tersebut, penelitian ini bertujuan untuk mendeskripsikan dan menganalisis: gambaran strategi parenting di Telkom; implementasi strategi parenting di Telkom, serta peran anak perusahaan terhadap kinerja Telkom. Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif, di mana pengumpulan data dilakukan melalui observasi langsung, in-depth interview, dan Focus Group Discussion (FGD) dengan pihak yang relevan dengan penelitian. Unit analisisnya adalah kelompok unit-unit bisnis di lingkungan anak usaha Telkom. Hasil penelitian menunjukkan bahwa menurut Corporate Strategic Scenario (CSS) 2021-2025, strategi parenting tidak lagi secara eksplisit dinyatakan sebagai corporate strategy tetapi termasuk dalam delivery model direction. Telkom mengatur bisnis berbasis pada Customer Facing Unit (CFU) dengan mengategorikan portofolio produk menjadi lima segmen: Mobile, Consumer, Enterprise, Wholesale & International Business, dan segmen “lainnya”. Penerapan strategi parenting memiliki tingkat dominasi yang berbeda-beda tergantung maturitas anak perusahaan. Selain itu, ada kendala yang umum terjadi dalam penerapan strategi parenting di Telkom di antaranya: birokrasi yang panjang, kurangnya pemahaman tentang sifat bisnis anak perusahaan, kurangnya bimbingan dari perusahaan induk untuk melakukan penilaian, masalah dalam pelaporan, pemahaman tentang CFU, dan kesulitan bagi perusahaan yang memiliki banyak portofolio. Faktor yang paling dominan dan signifikan dalam meningkatkan kinerja anak perusahaan dalam penerapan strategi parenting adalah: manajemen portofolio, dukungan investasi, dukungan SDM, faktor jaringan dan akses informasi dari perusahaan induk. Adapun peran anak perusahaan bagi kinerja Telkom bervariasi sesuai dengan kinerja CFU.

---

PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk (Telkom) is one of the largest State-Owned Enterprises (BUMN) in Indonesia. In the period of 2016-2020, EBITDA and net profit fluctuated. For multi-business state-owned companies, parenting strategy plays an important role as one of the corporate strategies. However, it was found that there was a tendency for performance that had not reached the target in several subsidiaries and even some subsidiaries were still in the red report card position. In addition, several subsidiaries are fighting for the same market in running their business. This shows that the parenting strategy implemented today has not fully achieved the target. Based on this background, this study aims to describe and analyze: the description of parenting strategy at Telkom, implementation of parenting strategy at Telkom, as well as the role of subsidiaries on Telkom's performance. This is a qualitative research, where data collection is done through direct observation, in-depth interviews, and Focus Group Discussion (FGD) with parties relevant to the research. The unit of analysis is a group of business units within Telkom's subsidiaries. The results show that according to Corporate Strategic Scenario (CSS) 2021-2025, parenting strategy is no longer explicitly stated as a corporate strategy but is included in the delivery model direction. Telkom manages its business based on the Customer Facing Unit (CFU) by categorizing its product portfolio into five segments: Mobile, Consumer, Enterprise, Wholesale & International Business, and “other” segments. The application of parenting strategy has different levels of dominance depending on the maturity of the subsidiary. In addition, there are common obstacles in implementing the parenting strategy at Telkom including: long bureaucracy, lack of understanding of the nature of the subsidiary's business, lack of guidance from the parent company to conduct assessments, problems in reporting, understanding of CFU, and difficulties for the company who have multiple portfolios. The most dominant and significant factors in improving the performance of subsidiaries in implementing parenting strategies are: portfolio management, investment support, HR support, network factors and access to information from the parent company. The role of subsidiaries for Telkom's performance varies according to the performance of the CFU."

"Seiring dengan dilakukannya berbagai deregulasi dan debirokratisasi oleh Pemerintah dalam upaya mendorong peran serta sektor swasta dalam menopang perekonomian Indonesia, maka iklim dunia usaha pun cenderung kian kompetitif. Hal ini menuntut adanya pengalokasian dan pemanfaatan sumber daya organisasi secara optimal dalam usaha mempertahankan eksis-tensi organisasi. Kemampuan organisasi dalam menjaga kesinam-bungannya perlu dievaluasi dari waktu ke waktu. Pengevalua-sian prestasi organisasi merupakan suatu proses penandingan standar dan hasil yang dicapai sehingga tidak saja didapat suatu penyempurnaan hasil tapi juga pencapaian tujuan bersama. Sarana efektif untuk mengkomunikasikan standar kepada obyek yang dievaluasi adalah akuntansi. Tujuan penulisan skripsi ini adalah untuk menelaah peran akuntansi sebagai sarana pengendalian, khususnya dalam pengukuran prestasi. Penulisan skripsi didasarkan atas penelitian terhadap sebuah anak perusahaan dari sebuah kelompok usaha. Dengan mengaitkan penelitian sumber-sumber kepustakaan, diharapkan dapat diambil suatu kesimpulan yang relevan mengenai peran akuntansi dalam penngukuran prestasi perusahaan. Dari penelitian disimpulkan bahwa akuntansi ternyata lebih berperan sebagai sarana penginformasi keberhasilan perusahaan kepada pihak-pihak di luar perusahaan, dibanding sebagai sarana pengendali untuk manajemen. Mengingat kemampuan perusahaan dalam memanfaatkan semua sarana dan prasarana merupakan suatu nilai kompetitif bagi mereka, maka adalah pada tempatnya bila pemanfaatan akuntansi sebagai sarana pelaksa-naan fungsi-fungsi manajerial lebih ditingkatkan."

"Konsep EVA merupakan suatu konsep yang masih baru di perkenalkan dan dianggap mempunyai kelebihan dibanding kan dengan konsep yang biasa digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan seperti konsep rasio keuangan perusahaan dsb. Konsep ini dapat secara adil mempertimbangkan harapan sernua pihak yang berkepentingan dengan perusahaan. Dengan demikian konsep ini melihat dan menjawab bagaimana kinerja perusahaan yang sebenarnya. Metode penelitian yang dilakukan pada konsep ini lebih ditekankan kepada penentuan besarnya cost of capital perusahaan disamping NOPAT perusahaan yang bersangkutan. Penelitian dilakukan di sembilan perusahaan tekstil yang tercatat di Bursa Efek Jakarta tahun 1992-1993. Dari sembilan perusahaan tersebut hanya ada tiga perusahaan yang mempunyai nilai EVA positif tahun 1992 dan hanya ada satu perusahaan yang mempunyai nilai. EVA positif pada tahun 1993. Nilai EVA positif artinya teriadi nilai tambah pada perusahaan, dan sebaiiknya nilai EVA negatif tidak teriadi nilai tambah pada perusahaan. Ada beberapa strategi yang dapat digunakan untuk meningkatkan nilai EVA yaitu: 1) Meningkatkan efisiensi perusa haan batik dalam bidang operasi maupun bidang administrasi. 2) investasikan tambahan modal pada proyck yang memberikan return yang lebih besar. 3) Modal dilikuidasi atau investasi selanjutnya dibatasi terhadap kegiatan yang memberikan return dibawah standar perusahaan."

"Dari hasil diskusi dengan pihak Human Resources Department Bank Z, diketahui adanya keluhan dari Teller terhadap Perfomance Appraisal yang dilaksanakan oleh Bank Z. Teller menganggap performance appraisal yang ada tidak adil. Setelah dilakukan penelitian lebih lanjut, ternyata performance appraisal yang digunakan memiliki beberapa kelemahan. Kelemahan tersebut antara lain adalah: pembuatan item-item pada lembar penilaian tidak didasarkan pada analisa jabatan, sehingga ada item yang tidak terkait dengan tugas-tugas teller, ada pernyataan yang ambigu, Serta tidak adanya pelatihan untuk menyeragamkan pemahaman penilai terhadap kriteria yang tertera pada lembar penilaian. Sehingga permasalahan yang dihadapi oleh Bank Z adalah bagaimana caranya membuat performance appraisal yang lebih efektif. Untuk menjawab permasalahan tersebut, penulis mencoba untuk mengajukan rancangan progam performance appraisal untuk teller di Bank Z. Format yang diajukan untuk digunakan adalah Behavioral Observation Scale (BOS), dan untuk menyusunnya akan dilakukan analisa jabatan dengan menggunakan Critical Incidents Technique (CIT). Ada tujuh tahapan yang diajukan untuk melaksanakan performance appraisal. Masing-masing tahapan dipecah ke dalam beberapa langkah. Ketujuh tahapan tersebut adalah; persiapan pelaksanaan, analisa jabatan dengan menggunakan CIT, penyusunan lembar penilaian dengan format BOS, sosialisasi penggunaan BOS kepada karyawan dan atasan langsungnya, pelaksanaan perfomiance appraisal, pembezian umpan balik kepada karyawan, dan evaluasi pelaksanaan perfomiance appraisal.Diharapkan, rancangan tersebut berguna bagi pihak manajemen Bank Z untuk menyusun program performance appraisal yang efektif dan dapat diterima oleh karyawannya yang menjabat sebagai teller."