Hasil Pencarian  ::  Simpan CSV :: Kembali

"Semakin .ketatnya kompetisi diantara perusahaan-perusahaan dalam industri manufaktur menuntut perusahaan untuk meniilik manajemen manufaktur yang unggul. Konsep manufaktur merupakan kunci bagi perusahaan manufaktur untuk mampu menjawab tantangan kompetisi tersebut. Filosofi Just-In-Time manufaktur adalah eliminasi aktisiitas, yang idak memberikan nilai tambak terhadap produk dari serangkaian proses manufaktur mulai dari pembelian, produksi sampai dengan pengiriman. Dengan demikian dalam kondisi waktu.manufaktur yang dihabiskan seluruhnya berisikan aktivitas yang memberikan nilai tambah terhadap produk. Dengan fleksibilitas yang tinggi dan didukung oleh kualitas yang prima, penerapanJust-In-Time manufaktur akan memberikan manfaat yang sangat besar bagi perusahaan. Just-In-Time bukan hanya milik perusahaan-perusahaan Jepang saja, namun juga dapat diterapkan dalam perusahaan manufaktur Indonesia: Dengan segala manfaat dari penerapan. Just-In-Time manufaktur, perusahaan tidak hany.a mampu beikompetisi kualitas yang tinggi tapi sekaligus menjadi Iow cost producer. "

"PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk adalah perusahaan milik negara yang bergerak dalam bidang penyelenggaraan jasa telekomunikasi domestik di indonesia. Lingkungan kompetisi yang monopoli akan segera berubah menjadi lebih kompetitif dengan berlakunya UU no 36 tahun 2000 yang mengatur skema industri jasa telekomunikasi di Indonesia.Dalam memenuhi kebutuhan dana investasi, selain sumber dana internal, perusahaan mendapatkan pinjaman dalam skema two-step loans dan pemenintah dan melakukan penawaran saham di tahun 1995. Untuk menghadapi kondisi kompetisi maka perusahaan melakukan perubahan strategi dengan perluasan usaha yang meliputi phone, mobile, video, internet dan services (PMVIS) dengan melakukan investasi Iangsung maupun pembentukan anak perusahaan / afiliasi. Selain itu perusahaan diharuskan untuk melakukan restrukturisasi perusahaan sesuai dengan tuntutan perubahan skema industri jasa telekomunikasi dengan melaksanakan transaksi jual beli usaha dengan PT INDOSAT senilai US$ 1,5 milyar. Rencana investasi perusahaan yang diproyeksikan hingga tahun 2006 adalah senilai Rp 43,25 triliun.Untuk mendukung pemenuhan kebutuhan dana maka perusahaan memerlukan strategi pendanaan yang tepat dengan tujuan selain kebutuhan dana lerpenuhi juga dapat meningkatkan nilai perusahaan. Hal tersebut dapat tercapai apabila perusahaan dapat membuat perhitungan target struktur modal yang oplimal, Strategs pendanaan diíorrnulasjkan berdasarkan hash perhitungan target struktur modal dengan menentukan struktur modal yang memiliki weighted average cost of capital dengan nilai yang paling kecil.Dengan mempertimbangkan kepentingan investor asing dan lokal maka hasil perhitungan struktur modal yang optimal adaiah pada saat perusahaan memiliki rasio debt/equity 50:50. Hal ini menjadi dasar dalam penentuan strategi pendanaan untuk melakukan perubahan struktur modal eksisting yang memiliki rasio debt/equity 40:60 dengan fund raising berupa pinjaman senilai Rp 5,66 triliun di tahun 2001. Mengingat perusahaan diarahkan untuk Iebih beradaptasi pada ikiim kompetisi maka sumber dana pinjaman pun tidak mengandalkan pada skema two-step loans.Dengan perhitungan dan asumsi yang relevan maka perubahan struktur modal tersebut akan dapat memenuhi kebutuhan dana investasi hingga tahun 2006 sekaligus meningkatkan nilai perusahaan yang semuta Rp 45,58 triliun menjadi Rp 54,42 triliun. Dan hasil analisa sensitivitas didapatkan bahwa penurunan 5% dan pendapatan perusahaan akan mengakibatkan perusahaan kekurangan dana untuk pembiayaan investasi mulai tahun 2003."

"Membaiknya ekonomi nasional yang ditandai dengan menguatnya nilai tukar rupiah terhadap dollar serta terkendalinya tingkat inflasi temyata belum banyakmemberikan pengaruh terhadap bisnis hotel di tanah air. Pada 6 bulan pertama tahun1999 ini tingkat hunian kamar hotel berbintang di sejumlah kota besar di Jakarta dan Yogyakarta, belum bergerak ke angka yang menarik. Okupansi rata-rata rnasih 30%. Sedangkan di Bali tingkat huniannya masih relatif stabil di atas 60%. Sementara harga jual rata-rata kamar hotel (average room rate=ARR) selama bulan pertama ini juga tidak beranjak naik. Ada kecenderungan ARR dibawah USD 25, jauh di bawah ARR sebelum terjadi krisis moneter yang sempat mencapai USD 60. Para pelaku bisnis perhotelan melihat bahwa lesunya tingkat hunian dan rendahnya harga jual kamar rata-rata yang terjadi selama semester pertama 1999 lebih banyak dipengaruhi faktor kepercayaan dankeamanan dalam negeri. PT Patra Jasa sebagai salah satu pelaku bisnis hotel di Indonesia juga mengalami kondisi yang sarna. Tingkat okupansi rata-rata dari seluruh unit hotel yang ada pada tahun laporan April 1998-Maret 1999 berada pada angka 44%. Dengan unit hotel Balimempunyai tingkat okupansi tertinggi yaitu 65% dan unit Parapat memiliki tingkatokupansi paling rendah yaitu 7%. Selain itu harga jual kamar rata-rata pada hotel-hotel di dalam PT Patra Jasa adalah Rp 137.150 yang bila dikonversikan ke dalam nilai dollar saat ini sarna dengan USD 19.50. Kontribusi cabang Bali untuk ARR adalah yang paling tinggi yaitu Rp 249.826 sedangkan cabang Parapat yang paling rendah pada angka Rp50.256.Pertumbuhan laba bersih PT Patra Jasa yang dihitung dari periode 1994/1995 sampai dengan periode 1998/1999 berada pada angka 118% dengan peningkatan tajam di periode 1998/1999 diakibatkan oleh adanya windfalL profit akibat penurunan nilai rupiah terhadap dollar. Kemudian dari analisa rasio dapat disimpulkan bahwaperusahaan belum melakukan pemanfaatan aset dengan optimal artinya masih banyakaset yang menganggur dan bila dimanfaatkan dengan baik dapat memberikan kontribusiyang signifikan terhadap peningkatan laba perusahaan. Dengan analisa SWOT yang dilakukan melalui hasil angket dan wawancara dengan fungsi-fungsi pada PT Patra Jasa ditetapkanlah posisi perusahaan pada kuadran I grafik SWOT. Walaupun berada pad a kuadran I, PT Patra Jasa memiliki posisi yang kurang baik yaitu dari sisi kekuatan perusahaan berada pada angka 0,25 dan nilai total dan bila dilihat sisi peluang bisnis berada pada angka 1 dan nilai total 5.Dengan kondisi yang demikian ini, PT Patra Jasa harus menentukan strategi yangtepat untuk mengatasi kendala-kendala baik internal maupun ekstemal. Salah satukendala internal yang penti0g adalah kemampuan keuangan yang ter~atas dan di lain pihak fasilitas yang amat mendesak untuk dikembangkan. Sebagai kendala eksternal yang harus dihadapi adalah krisis ekonomi nasional, persaingan dengan hotel-hotel baru yang lebih baik dan kondisi keamanan yang masih rawan."

"Dengan semakìn berkembangnya teknologi di bidang komputer khususnya di Indonesia , maka PT Mitra Bersaudara Abadi sebagai satu ? satunya agen tunggal dari perusahaan komputer AI ? Alamiah di Kairo (Mesir), melihat persaingan bisnis ¡ni dan aspek pengembangan pasar produk baru, sebagal usaha untuk mengantisipasi semakin ketatnya persaingan di pasaran akhir ? akhir ini. Pengembangan pasar atas produk baru dengan merek Sakhr ¡ni . dilaksanakan dengan mengkoordinasíkan perencanaan atas strateji manajemen dan implementasinya di pasaran , dengan bertitik tolak pada hasil ? hasil analisis berbagai aspek , antara lain: - situasi pasar persaingan dihubungkan dengan posisi perusahaan khususnya dalam pasar produk baru ini. - faktor - faktor kekuatan dan kelemahan internal perusahaan terhadap posisi pasar dan perusahaan ? perusahaan dengan bisnis sejenis. - serta pengaruh ? pengaruh yang berasal dan lingkungan makro , antara lain : ¡kIim perekonomian , perkembangan teknologi , sosial dan budaya. Strateji manajemen yang diterapkan oleh PT Mitra Bersaudara Abadi dalam memasarkan produk ? produk bermerek Sakhr ¡nilah yang akan dibahas di dalam karya akhir ini. Tujuan danipada pembahasan ini adalah untuk mengetahui apakah strateji manajemen telah berjalan secara efektif sehingga pada akhinya dapat mencapal profitabilitas yang diharapkan. Beberapa strateji yang disarankan antara lain, meningkatkan mutu pelayanan terutama bagi tenaga penjual (di lapangan) dan meningkatkan efisiansi dari segi otoritas serta administratifnya, sehingga hal ini tidak terlepas dari kebutuhan dan tersedianya sistem informasi yang canggih dan up to date khususnya dl bldang pemasaran."

"ABSTRAKPENDAHULUAN Era Globalisasi ekonomi dan informasi melahirkan kebutuhan saranatransportasi yang cepat, nyaman dan aman. Salah satu alternatif yang dapat memenuhikriteria tersebut adalah sarana angkutan udara. Meningkatnya kebutuhan akan sarana tersebut berakibat pula terhadap kenaikanpermintaan pesawat baru. Apabila kenaikan permintaan tersebut terjadi secaranormal, hal ini tidak akan menimbulkan permasalahan didalam pemenuhan kebutuhantersebut. Tetapi karena kenaikan tersebut terjadi sedemikian pesatnya, makapabrik pembuat pesawat mengalami kesulitan dan menimbulkan backlog padapenyediaan pesawat baru. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan Airbus Statistic Report yang memperkirakankenaikan kebutuhan pesawat terbang penumpang dari tahun 1990 hingga tahun 2009mencapai 65% yaitu dan 8.193 pesawat menjadi 13.510 pesawat; sedangkanpesawat terbang kargo dan tahun 1990 hingga tahun 2000 mencapai 75% yaitu dan811 pesawat menjadi 1.420 pesawat. Namun demikian ini tidak berarti bahwa industri penerbangan merupakan suatuindustri yang tenang, stabil dan tidak mempunyai tantangan dalarn pelaksanaanoperasionalnya. Dan pengalaman yang ada, industri ini sangat labil dan sangatdipengaruhi oleh lingkungan usahanya. Sebagai ilustrasi dapat dikemukakan bahwa banyak perusahaan yang harus gulungtikar karena tidak mampu memberikan pelayanan kepada pelanggannya, disampingitu dapat pula dilihat dimana dengan terjadinya krisis Timur Tengah belum lamaberselang banyak perusahaan yang harus mengurangi jumlah karyawannya.Kondisi diatas yaitu adanya backlog untuk penyediaan pesawat baru dan labilnyaindustri penerbangan; mengharuskan perusahaan -perusahaan yang ingin tetapsurvive untuk berbenah diri dalam menghadapi lingkungan yang dinamis tersebut. PERMASALAHANPT. Penerbangan Indonesia sebagai salah satu perusahaan penerbangan yangmenyadari situasi tersebut, mulai pula berbenah diri. Pembenahan tersebut disampingbertujuan agar perusahaan dapat tetap bertahan, memantapkan posisinya dalamindustri penerbangan dan mampu memanfaatkan peluang yang ada, juga untukmenghadapi ancaman yang mungkin tìmbul. Pembenahan ini dilakukan denganjalan mengoptimasikan semua sumber daya yang ada sehingga diharapkan akandapat menambah competitive advantage yang dimilikinya. Salah satu item dan Corporate Planning PT. Penerbangan Indonesiamenyebutkan bahwa Maintenance Facility yang dimilikinya (PMF) ditargetkanuntuk menjadi SBU pada tahun 1993. Dengan adanya pernyataan tersebut, makatugas PMF yang selama ini terfokus pada perawatan pesawat milik perusahaaninduk; mulai tahun 1993 sudah harus mampu melayani perusahaan penerbangan laindengan presentasi produksi yang lebih besar. Dengan kata lain PMF disamping berfungsi sebagi supporting unit danoperasional perusahaan induk harus pula mampu mencari revenue danmemberikan profit kepada perusahaan induk. Tugas yang dibebankan kepada PMF ini bukan merupakan beban yang ringan,karena banyak kendala yang harus dihadapi PMF dalam melaksanakan tugasnya;yaitu antara lain: 1. Kendala intern- Banyaknya tipe pesawat dan mesin serta komponen yang digunakan oleh FL PenerbanganIndonesia mengakibatkan tingginya tingkat investasi yang harus dikelola oleh PMF. - Belum adanya pengalaman PMF dalam bidang pemasaran. - Masih lemahnya perencanaan produksì dan pengelolaan material. - Rendahnya jumlah sumberdaya manusia yang ada dan tingkat pendidilcan rata-ratakaryawan dibandingkan dengan perusahaan perawatan sejenis serta disiplin administrasidari karyawannya. - Belum adanya FAA dan CAA approval yang dibutuhkan untuk modal bersaing denganorganisasi sejenis. - Struktur organisusi yang kurang menunjang fleksibilitas organisasi dalam menghadapilingkungan usaha yang dinamis. 2. Kendala Eksternal :- Bentuk perusahaan induk yang merupakan BUMN menyebabkan investasi PMF banyakyang bersifat given.- Sulitnya mendapatkan sumberdaya manusia yang siap pakai di PMF.- Banyaknya pesaing diregional yang sama yang telab terlebih dahulu ada, baik itu danperusahaan penerbangan maupun perusahaan non penerbangan yang mengkhususkandiri dalam bidang perawatan pesawat terbang. Dengan kondisi diatas, PMF memerlukan adanya suatu strategi yang sesuai dan tepatsebagai sarana untuk dapat mencapai sasaran yang telah ditentukan oleh perusahaaninduknya. PENUTUPDengan mengacu pada misi, visi dan target yang sudah ditetapkan olebperusahaan induk, manajemen PMF menetapkan sasaran jangka panjangnya yaitu :?Menjadi salah satu Maintenance Facility terbaik diarea Asia Pasifik?; sasaranmana ditunjang dengan business strategy yang menitik beratkan pada tindakan?tindakan : - Menurunkan technical delay untuk menunjang ketepatan time table. - Mempertahankan pasar yang ada dan meningkatkan kemampuan agar rnampumemperluas pangsa pasar. - Optimalisasi fasilitas yang ada. Sesuai dengan tujuan penulisannya, maka analisa yang dikemukakan disini adalahmembahas bagaimana strategi PMF untuk mencapai sasaran yang telah ditentukantersebut. Apakah strategi yang dipilh telah sesuai dan tepat dengan situasi yangdihadapinya dan bagaimana pelaksanaan strategi tersebut dalam penerapannya secarapraktis. Dalam penganalisaan yang dilakukan sesuai dengan praktek yang didapatdilapangan, masih terlihat adanya beberapa kelemahan-kelemahan yang harus segeradiperbaiki untuk dapat mencapai sasaran PMF tersebut, yang antara lain adalah : 1. Sistim informasi manajemen sangat lemah, sehingga komunilcasi yang terjadi tidakoptimal. 2. Belum tersedianya informasi pesaing dalam industri sejenis. 3. Belum adanya desentralisasi sistim akuntansi. 4. Penegasan sasaran jangka panjang PMF, dimana seharusnya sasaran tersebut dimasukkandalam Rencana Keija Divisi Teknik. 5. Buku Rencana Kerja sebagai pedoman pelaksanaan kerja manajemen yang seharusnyadisusun sebelum penyusunan budget, belum dilaksanakan secara konsisten. 6. Restrukturisasi organisasi yang sesuai dengan dinarnisasi lingkungan usaha harussegera dilaksanakan. 7. Target unit pemasaran hams ditegaskan, langsung mendapatkan revenue dan profit yangtinggi ataukah untuk tujuan positioning terlebih dahulu. "

"PT. Tri Dharma Wisesa (TDW ) merupakan produsen rem otomotif pertama di Indonesia dengan technical assistance dari Akebono Brake Industry Co. Ltd. Jepang. Dalam perkembangan selanjutnya, Akebono membeli sebagian saham TDW dengan rencana untuk melakukan ekspor produk ke Malaysia, Thailand dan Filipina.Dalam upaya mempertahankan pangsa pasar domestik dan meningkatkan pangsa pasar ekspor yang memiliki tingkat kompetisi 1tinggi, TDW menghadapi masalah perumusan dan implementasi strategi bersaing yang tepat dalam rangka mempertahankan diri dan mengembangkan keunggulan bersaing berkesinambungan dengan tujuan memperoleh tingkat pengembalian di atas normal.Untuk memecahkan persoalan tersebut, ruang lingkup pembahasan meliputi analisa terhadap strategi perusahaan, analisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan serta analisa alternatif strategi terbaik bagi perusahaan. Metode analisa meliputi teknik Value Chain Analysis, Competitive Profile Matrix, TOWS Matrix, Boston Consulting Group Matrix dan Quantitative Strategic Planning Matrix.Berdasarkan hasil analisa, strategi keunggulan biaya merupakan alternatif strategi bersaing terbaik bagi TDW untuk mempertahankan keunggulan bersaing dalam pasar domestik dan ekspor. Implementasi strategi keunggulan biaya melalui proses efisiensi dan kompetensi melayani pasar regional ASEAN, akan memberi kontribusi besar terhadap keunggulan bersaing perusahaan yang selama ini sangat tergantung kepada kebijakan proteksi pemerintah terhadap praktek monopoli."

"Aliansi para vehicle manufacturer dunia dan mega mergers yang terjadi di antara vehicle manufacturer menyebabkan tetjadinya konsolidasi yang cepat di dalam industri suplier otomotif. Hal ini akan memaksa supplier untuk meningkatkan kemampuan dan memperluas ruang lingkup bisnisnya. Suplier akan berusaha untuk masuk e pasar yang baru atau memperluas posisi mereka sebagaimana pihak vehicle manufacturer menekan kemungkinan teknologi baru dalam modular assemblv, kemampuan untuk mengintegrasikan perangkat elektronik dan pengembangan sistem suphier yang lebih baik. PT. Delphi Automotive Systems Indonesia (DASI), sebagai salah satu bisnis unit Delphi Automotive Corp. yang berpusat di Troy-Michigan, Amerika Serikat, adalah salah satu pelaku di industri wiring harness di Indonesia. Saat ini Delphi Automotive Systems merupakan pemasok komponen otomotif terbesar di dunia yang menguasai hampir 26% pasar dunia untuk produk yang berupa sistem distribusi daya, signal dan sistem interkoneksi untuk kendaraan bermotor. Sedang diurutan nomer dua terbesar yaltu Yazaki Corp. yang menguasai 21.5% pngsa pasar wiring harness dunia. Di Indonesia, DASI menduduki peringkat kedua dalam hal kapasitas produksi wiring harness setelah Yazaki Corp. yang diwakilkan oleh dua perusahaan lokalnya. Dan saat ini, kurang dari 10% penjualan DASI dialokasikan untuk Original Equipment Manufacturer (OEU) lokal yaitu General Motor Indonesia, sedang sekitar 90% lainnya untuk keperluan ekspor. yang dimliki Delphi Automtive Systems adalah bahwa General Motor Corp. (GMC) yang merupakan customer terbesar Delphi, memiliki saham Isuzu Corp., Suzuki Corp., dan Subaru Corp. masing-masing 49%, 16%, dan 20%. Diharapkan dengan terjadinya alinsi ini, GMC dapat mempengaruhi management Isuzu Corp. atau Suzuki Corp. dan terutama management lsuzu dan Suzuki Indonesia untuk mau memberikan bisnis wiring hamess-nya ke Delphi Indonesia. Dengan demikian aliansi yang terjadi antar VM pun diharapkan mampu memberikan keuntungan bagi Delphi Indonesia dalam berkompetisi di pasar lokal. Untuk mengantisipasi trend yang sedang terjadi di industri otomotif tersebut DASI merasa perlu untuk memperluas ruang lingkup bisnisnya di pasar lokal. Tujuan dan penulisan ini adalah untuk mengidentifikasi strategi apa yang harus digunakan oleh DASI agar dapat unggul dalam persaingan di bisnis industri komponen otomotif wiring harness di Indonesia dengan mempertirnbangkan peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan Lingkungan bisnis tersebut, sehubungan dengan usaha bisnisnya dimasa yang akan Dating. Penelitian dilakukan melalui wawancara tidak berstruktur berdasarkan model Resources Based untuk memperoleh sumber daya dan kapabilitas pembentuk kompetensi inti yang ada sekarang. Kemudian akan dicari kompetensi inti yang baru yang harus dimiliki agar berhasil dalam industri komponen otomotif dan mempertahankan keunggulan bersaingnya dengan mempertimbangkan faktor keberhasiIan utama dalam industri. Berdasarkan analisa resources based terhadap sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki DASI, ditemukan bahwa sumber days dan kapabiitas yang telah dimiliki secara baik adalah sumber daya dan kapabilitas teknologi, inovasi dan reputasi. Sumber daya dan kapabilitas ini membentuk kompetensi inti DASI yaitu berbagai keahlian dalam mengintegrasikan teknologi, penerapan global sourcing systems, manufacturing systems yang fleksibel, corporate image, quality components-systems-modules, dan inventory control, yang semuanya terikat menjadi satu kesatuan sebagai kompetensi inti Delphi Automotive Systems indonesia. Untuk mengantisipasi trend yang terjadi di industri otomotif perlu dibangun kompetensi inti baru yaitu di bidang teknologi yaitu dengan mengembangkan global sourcing system dengan fokus pada minimum leadtime dan penerapan Electronic Data Interchange (EDI) ke vendor pada ordering systems. Strategi yang dilakukan DASI saat ini untuk pasar lokal adalah pertumbuhan pada pasar untuk produk saat ini yang merupakan bagian dari Growth Strategy. Strategi ini digunakan sehubungan dengan lesunya ¡ndustri otomotif Indonesia karena krisis ekonomi yang antara lain mengakibatkan turunnya order produksi dari GMI ke Delphi indonesia. Melihat tingkat persaingan di industri komponen otomotif yang sangat ketat maka strategi alternatif yang tepat untuk dilaksanakan oleh DASI sehubungan dengan pembahasan dinamika persaingan dan kompetensi inti adalah grand strategy dengan berkonsentrasi pada pertumbuhan terkonsentrasi, pengembangan produk, pengembangan pasar, dan inovasi. Ruang lingkup studi yang terbatas pada identifikasi sumber daya dan kapabilitas, pembentuk kompetensi intl DASI dan bagaimana membentuk kompetensi intl baru agar berhasil dalam industri lokal komponen otomotif membuka peluang studi lebih lanjut yaitu bagairnana implementasinya dan bagairnana cara mengukur meija perusahaan setelah perubahan strategi tersebut dilakukan."

"Pada buJan Februari 2001, Pemerintah telah menetapkan Undang-Undang no 36 tahun 1999 yang merupakan deregulasi Pemerintah di bidang telekomunikasi. Dengan munculnya Undang-Undang tersebut, industri telekomunikasi di indonesia yang sejak krisis ekonomi tahun 1998 sempat mati suri menjadi makin semarak.Hak monopoli/duopoli dalam bidang penyelenggaraan telekomunikasi di Indonesia yang selama ini hanya dimiliki oleb kedua Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yaitu PT Indosat (sambungan Iangsung internasional) dan PT Telkom (sambungan telepon tetap - lokal) diakhiri. Investor-investor lokal asing dan lokal dapat melakukan investasi di bidang jasa telekomunikasi tanpa harus menyertakan kedua BUMN tersebut, seperti yang pernah diberlakukan selama ini. Hal ini tentu saja menjadi pemicu tumbulnya perusahaan-perusahaan jasa telekomunikasi baru di Indonesia, terutama jasa telekomunikasi selular.Jasa telekomunikasi selular GSM (Global System for Mobile Communication) yang saat ini pelanggannya terus tumbuh dengan pesat pun tak luput dari incaran para investor. Tidak kurang ada 10 perusahaan telekomunikasi selular baru yang berdiri dengan menggunakan teknologi GSM 1800. Perusahaan-perusahaan tersebut berdiri dengan memiliki ijin operasional secara regional maupun nasional. PT Telkom dan PT Indosat pun tertarik untuk mengambil bagian dari jasa telekomunikasi selular ini dengan mendirikan anak perusahaan baru yaltu : PT Telkom Mobile dan PT Indosat Multi Media Mobile (IMMM).Hal ini tentu saja akan membuat para operator lelepon selular GSM yang sudah lama beroperasi yaitu PT Satelindo, PT Telkomsel dan PT Excelcomindo maupun operator selular AMPS (Advanced Mobile Phone System) harus merubah strateginya untuk menghadapi kompetitor-kompetitor baru di bisnis ini khususnya PT Satelindo yang menjadi pembahasan utama dalam tugas akhir ini.PT Satelindo yang pada awalnya merupakan perusahaan operator telekomunikasi yang berstatuskan PMA (Penanaman Modal Asing), mempunyai peluang untuk mengembangkan strategi berdasarkan kompetensi Inti yang dimilikinya. Hal ini disebabkan PT Satelindo mempunyai sumber daya manusia yang banyak dan berkuaLitas dengan penguasaaa alcan teknologi telekomunikasi yang paling Lengkap dibandingkan para pesaingnya yaitu dengan core business-nya pada jasa telekomunikasi selular, satelit dan sambungan langsung internasional (SLI 008).Infrastraktur yang demikian lengkap yang dimiliki oleh PT Satelindo tersebut tidak dimiliki oleh para kompetitor-kompetitor lainnya. Hal demikian seharusnya dapat membuat PT Satelindo menjadi Perusahaan Telekomunikasi selular terbesar di Indonesia. Namun kenyataan yang ada di pasar tidaklah seperti itu. Saat ini PT Satelindo hanya menjadi perusahaan telekomunikasi selular nomor 2 di bawah PT Telkomsel dari segi banyaknya pelanggan maupun pendapatan per tahunnya. Belum lagi dengan bermunculannya perusahaan-perusahaan telekomunikasi selular baru yang tentu saja tidak boleh diabaikan begitu saja.Untuk mengatasi hal tersebut PT Satelindo memerlukan beberapa pembenahan di dalam organisasnya seperti : perubahan struktur organisasi dan sistem mutriks ke regi omit, peru bahan strukiur tarif yang diperlakukan maupun penambahanpenatmbah an infrastrjktur baru yang diharapkan dapat menunjang perkembangan jurnlah pelanggan PT Sateiindo di masa yang akan datang dan yang tidak kalab pentingnya adaLah peningkatan kualita.s jaringan. Usaha-usaha yang dilakukan tidak hanya dengan melakukan pembenahan internal, belajar dan kesalahan strategi promosi yang dilakukan, pada saat ini PT Satelindo mulai menggiatkan kegiatan promosinya di media-media massa seperti koran, majalah, TV bahkan dengan membuat suarn program acara yang dikenat dengan nama SLI 008.Aliansi strategis dengan pihak operator luar negeri pun dilakukan dengan maksud untuk memperluas wilayah roaming yang dapat dilakukan oleh pengguna telepon selular Satelindo dan yang terakhir (mulai tanggal 08 Mei 2001) adalah dengan melakukan dengan pihak operator GSM dalam negeri yaitu dengan PT Telkomsel dan PT Excelcomindo dalam melakukan kerja sama pengiriman pesan (sms) antar operator, suatu fasilitas yang dahulunya hanya bisa dilakukan oleh para pelanggan yang mempunyai operator yang sama.Diharapkan dengan cara-cara ini posisi PT Satelindo sebagai salah satu operator telekomunikasi selular di tanah air akan semakin kuat dan dapat bertahan menghadapi para kompetitornya baik yang lama maupun yang akan beroperasi di Indonesia."

"ABSTRAKReal Estate Lippo Karawaci yang terletak di Selatan kota Tangerang saat inimenghadapi persaingan dengan banyaknya pengembang menawarkan produkperumahannya di wilayah Jabotabek. Pengembang tersebut masuk dengan menawarkanpemukiman dengan skala kota dan konsep kota yang beraneka ragam. Tingkat pasokanyang cukup tinggi ini menyebabkan pesaing banyak menawarkan produk dengan hargamurah. Pembeli juga mempunyai alternatif pilihan yang lebih banyak hingga ada tuntutanakan perumahan dengan fasilitas dan kondisi yang lingkungannya lebih baik. Selain itu peraturan pemerintah mengenai lingkungan berimbang juga merupakanhal yang harus dipertimbangkan mengingat selama ini segmen pasar yang dituju oleh realestate Lippo Karawaci merupakan segmen menengah keatas. Analisa SWOT yang dilakukan mengidentifikasikan adanya peluang untuksegmen menengah kebawah dan adanya peluang untuk menciptakan produk perumahandengan fasilitas yang lengkap. Ancaman ada pada segmen menengah keatas dengantingginya pasokan pada segmen ini. Semakin terbatasnya kredit sektor properti jugamerupakan ancaman bagi pembiayaan. Dari hasil analisa dapat dilihat bahwa real estateLippo Karawaci mempunyai kekuatan seperti reputasi yang baik, limgkungan yangramah, fasilitas yang lengkap dan lainnya. Kelemahan dibandingkan kompetitor adalahmasih tingginya harga produk perumahan yang ditawarkan, lahan yang semakin terbatasdan akses kepusat kota yang selalu terjadi kemacetan. Alternatif- altematif strategi didapat dengan menggunakan matriks TWOS yangmencocokan peluang atau ancaman yang ada dengan kekuatan dan kelemahan yangdimilik:i Lippo Karawaci. Dari alternatif-alternatif strategi tersebut akan dipilih strategibersaing dengan menggunakan matrik:s perencanaan strategi secara kumulatif (QSPM).Pembangunan rumah susun merupakan salah satu strategi yang dapat dipertimbangkanuntuk segmen rumah sederhana. Untuk segmen menengah kebawah pembangunan rumahskala kecil dilokasi baru dapat memberikan keunggulan bersaing dalam harga karenaharga tanah yang masih relatif lebih murah dilokasi yang baru. Sedangkan untuksegmen menengah keatas inovasi atau promosi penjualan dapat dijadik:an strategi untuklebih menarik konsumen karena tingkat persaingan yang lebih ketat di segmen ini. Penyediaan rumah sederhana dan sangat sederhana dengan pembangunan rumahsusun memerlukan pemik:iran lebih lanjut terutama mengenai sistim pembelian agarsemakin terbuka kesempatan bagi masyarakat kurang mampu untuk memiliknya.Alternatif pendanaan dengan subsidi silang yang tinggi dari pengembangan. Juga perluada penataan lingkungan sehingga keberadaan rumah susun dapat tetap menjagakeindahan, ketertiban dan kebersihan lingkungan sekitar. Selain itu usaha meningkatkan inovasi, infrastruktur, fasilitas dan lingkunganyang berkesinambungan, sehingga memberikan rasa nyaman dan benar-benarmenciptakan sebuah kota mandiri yang jauh dari pusat kota adalah merupakan hal yangsangat penting mengingat semakin tingginya tingkat persaingan di dalam bisnis realestate. Karena dengan usaha tersebut maka permintaan konsumen terhadap sebuahkonsep kota mandiri akan terpenuhi."

"Real estate Bintaro Jaya yang terletak di selatan kota jakarta saat ini menghadapi persaingan dengan banyaknya pengembang baru menawarkan produk perumahannya di wilayah Jabotabek. Pengembang tersebut masuk dengan menawarkan pemukiman dengan skala kota dengan konsep kota yang beraneka ragam. Tingkat pasokan yang cukup tinggi ini menyebabkan pesaing banyak menawarkan produk dengan harga murah. Pembeli juga mempunyai alternatif pilihan yang lebih banyak hingga ada tuntutan akän perumahan dengan fasilitas dan kondisi yang lingkungari yang lebih baik. Selain itu peraturan pemerintah mengenai lingkungan berimbang juga merupakan hal yang harus dipertirnbangkan mengingat segmen pasar yang selama ini dituju oleh real estate Bintaro Jaya merupakan segmen menengah keatas. Analisa SWOT yang dilakukan mengidentifikasikan adanya peluang untuk segmen menengah kebawah dan adanya peluang untuk menciptakan produk perumahan dengan fasilitas yang lengkap. Ancaman ada pada segmen menengah keata dengan tingginya pasokan pada segmen ini. Semakin terbatasnya kredit sektor properti juga merupakan ancaman bagi pembiayaan. Dari analisa dapat dilihat bahwa Real Estate Bintaro Jaya mempunyai kekuatan seperti reputasi yang baik, kuatnya modal sendiri, Fasilitas yang lengkap dan lainnya. Kelemahan dibandingkan kompetitor adalah masih tingginya harga produk perumahan yang ditawarkan, lahan yang semakin terbatas dan akses yang lama ke pusat kota yang disebabkan oleh kemacetan. Alternatif-alternatif strategi didapat dengan mengunakan matriks TWOS yang mencocokkan peluang atau ancaman yang ada dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh Bintaro Jaya. Pembangunan rumah susun merupakan salah satu alternatif yang dapat dipertimbangkan untuk segmen rumah sederhana. Untuk segmen menengah kebawah pembangunan rumah skala kecil dilokasi baru dapat memberikan keunggulan bersaing dalam harga karena harga tanah yang masih relatif lebih murah dilokasi yang baru. Sedangkan untuk segmen menengah keatas inovasi atau promosi penjualan dapat dijadilcan alternatif untuk lebih menarik konsumen karena tingkat persaingan yang lebih ketat di segmen ini. Penyediaan rumah sederhana dan sangat sederhana dengan pembangunan rumah susun memerlukan pemikiran lebih lanjut terutama mengenai sistim pembelian agar semakin terbuka kesempatan bagi masyarakat kurang mampu untuk memilikinya. Alternatif pendanaan dengan subsidi silang yang diusulkan dapat dipakai tetapi sistim ini membutuhkan komitmen yang tinggi dari pengembang."